Trevo Criativo

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Fonte: http://www.flickr.com/ventanacomunica

Infotech

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Fonte: inkd.com

Befresh

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Font: inkd.com

Consultants

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O que é press kit?

Um Press-kit ou Pacote de imprensa é um pacote de Press release com brindes promocionais, uma amostra/réplica do produto ou o próprio produto, fotos de divulgação, credenciais de imprensa e outros itens que facilitem a cobertura jornalística sobre o que se quer divulgar e estimulem os jornalistas a publicar a intenção do assessorado.

No formato de distribuição de noticiário denominado “Regionalização da Notícia”, informações oriundas das regiões ou cidades em que será distribuido o release são insertadas neste release, como entrevistas de personalidades locais, informações sobre serviços disponíveis para os leitores da região ou cidade, oferta de respostas a dúvidas dos leitores locais e outras formas de interatividade.

Selfridgee&CO

Material de estudante! Nossa pirei.

Tá vendo como não precisa gastar muito. Material simples, barato e maravilhoso.

Fonte: www.thedieline.com

Brick Red

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Fonte: www.22squared.com

Embalagem Triangular

Embalagem de cerveja fictícia.

Amei esta faca!

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Fonte: www.annasbror.se

Auberge du Soleil

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Fonte: www.luxcrux.com

Kuwakenta Portfolio

Maria Layout!

Só quem é entende!

Ed Fella

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Edward Fella (1938 -)

Nasceu em Detroit, onde praticou design durante 30 anos, de 1957 a 1986. Em 1987, conclui o mestrado em design pela Academia de Arte de Cranbrook, desde aí entrega o quadro de professores do Instituto de Artes da Califórnia.Em 1993 criou a Fellaparts, conjunto de 170 ilustrações aplicadas como caracteres, e a fonte OutWest para a empresa de design Emigre. Em 1997, recebe o prestigiado Prémio de Design Crysler. Em 1999, recebe o título honorário da Detroit College for Creative Studies, CCS. Em 2000, publica o seu primeiro livro intitulado “Letters on América”, que consiste numa colecção de fotos Polaroid. Em 2007, é nomeado para a lista de vencedores da Medalha de AIGA. Ed Fella trabalha também, para o Museu Nacional do Design e para o MOMA.

Fella opõe-se às regras, ao estético, não tem compromisso com a racionalidade nem lógica construtivista, é radical. Ed Fella como designer desconstrutivista, procura sempre uma nova estética e ideias diferentes que se oponham às que estão em prática. Essa busca constante começou na década de 80, o que faz dele um dos pioneiros, e mais importante ainda, um ícone no Design de Comunicação Desconstrutivista. As decomposições, descentralizações, descontinuidades e disjunções dos seus posters, das suas fontes e das suas ilustrações, são referência para muitos novos designers.

O futuro do design pertence aos meus alunos, e estou absolutamente à vontade com isso. Não tenho qualquer direito sobre o futuro. Vim de uma era do meio do século passado. Pratico design desde 1957. Não faz parte do meu papel criticar o que não compreendo. (Ed Fella)

Cartão de visita dele


http://www.edfella.com

Leia mais em tipografos.net

Conheça alguns termos utilizados na fabricação de papéis

Alvura
É a porcentagem de luz de determinado comprimento de onda refletido da superfície do produto. Papéis de alta alvura produzem maior contraste de tintas gráficas pretas e aparência mais viva de tintas coloridas.

Colagem
O produto pode ser fabricado sem colagem, com colagem interna ou com colagem interna e superficial.

A colagem interna evita, ou retarda, a penetração de água e outros fluidos, embora não promova impermeabilidade ou resistência à umidade nem impeça a penetração do veiculo da tinta no produto.

A colagem externa, além dos propósitos acima, melhora a resistência superficial do produto, a ancoragem da tinta gráfica, a resistência à abrasão, à tração, à dobra, etc.

Conteúdo de Umidade
É a quantidade de umidade contida no produto, expressa em porcentagem de peso total. As fibras absorvem água tanto internamente quanto na superfície; expandem-se ao absorver e contraem-se ao perder a água.

As alterações dimensionais provocam variação mais forte no sentido perpendicular às fibras em razão do aumento de seu diâmetro. Essa é a principal causa da fuga de registro no processo de impressão.

Perda de umidade para o ambiente causa encolhimento do produto nas bordas exteriores das pilhas e bobinas, tornando-as estiradas e deixando o centro frouxo. Ganho de umidade torna as bordas do produto frouxas. A fim de reduzir essas distorções, deve-se manter o produto embalado com material a prova de umidade até o momento do uso.

Encanoamento
O encanoamento (ou encurvamento) do produto deve-se basicamente a três causas: diferença de estrutura entre as duas faces do produto e sua exposição à alta ou baixa umidade relativa; corte muito próximo do tubete das bobinas ou trabalho ineficiente dos desencanoadores; e aplicação de umidade na superfície do produto durante a impressão, fazendo com que ele tenda a entrar em equilíbrio com o ambiente.

O encanoamento nos papéis a serem copiados é controlado na fabricação, de modo que saiam planos após sua passagem pelas copiadoras. Os papéis para impressão não devem ter encanoamento, caso contrário surgirão problemas na alimentação da máquina impressora e em equipamentos de encadernação ou de acabamento.

Papéis de menor gramatura apresentam maior tendência ao encanoamento.

Para evitar encanoamento, deve-se manter um correto controle de umidade e temperatura da sala de impressão ou cópia. Outra medida: levar o produto para a sala 24 horas antes de abrir as caixas ou remover as embalagens, principalmente no inverno.

Papéis com grandes diferenças entre faces, como os revestidos de um só lado, são tratados pelo fabricante a fim de minimizar os efeitos do encanoamento.

Espessura
Expressa em milímetros (mm) ou micra ( m m, milésima parte do milímetro), espessura é a distância perpendicular entre as faces da folha de produto. Sua uniformidade garante a uniformidade na impressão e o desempenho nos processos de conversão.

A espessura é importante nos papéis para confecção de livros, em que o número de páginas por centímetros é especificado.

O corpo do produto é o resultado da relação entre a espessura e a gramatura. Seu índice compara os papéis de diferentes volumes para uma mesma gramatura.

Formação
Descreve a estrutura do produto e a maneira como as fibras estão entrelaçadas. É uma propriedade relativa, uma vez que a boa formação em um tipo de produto pode ser considerada inaceitável em outro. O produto com boa formação imprime com menos manchamento (mottling) e tem opacidade mais uniforme.

Gramatura
Expressa em g/m², é o peso em gramas de uma folha de produto de área igual a 1 m². A gramatura influencia as demais propriedades do produto como espessura, opacidade e desempenho nas impressoras em equipamentos de conversão e no uso final.

O controle de gramatura é muito importante na utilização de produtos em bobinas, uma vez que o total da área impressa obtida pode sofrer alteração.

Lados feltro e tela
Refere-se às superfícies de cima (lado feltro) e do verso (lado tela) do produto feito em uma máquina convencional de mesa plana.

O produto formado em máquina de duas telas possui dois lados tela e apresenta diferenças muito pequenas entre as superfícies.

O lado tela tem menor quantidade de carga mineral e partículas finas do que o lado feltro, por isso, é mais resistente ao arrancamento e apresenta menor tendência a rachar na dobra. È o lado escolhido, sempre que possível, para impressão de áreas densas (chapados).

O lado feltro, toda via, tem melhor printabilidade.

Lisura
Refere-se ao nivelamento da superfície do produto e afeta tanto as propriedades funcionais quanto às de aparência. Fibras curtas produzem papéis mais lisos do que as fibras longas. A lisura é comumente medida por um teste de passagem de ar através da folha de produto. Em geral, a lisura diminui à medida que a gramatura aumenta.

Os outros fatores que governam a lisura são o conteúdo de carga mineral e o grau de pressão de calandragem do produto. Um produto mais liso resulta em impressão mais nítida.

Opacidade
É a medida de absorção da luz pelo produto. Quando a luz incide no produto, parte é refletida, parte absorvida e parte transmitida através do produto. A questão da opacidade é particularmente importante nas impressões frente e verso. A falta de opacidade (transparência) reduz o contraste do material impresso.

Cargas minerais dispersam a luz e aumentam a opacidade do produto. Pasta mecânica e fibras não branqueadas absorvem a luz e também aumentam a opacidade.

Porosidade
A porosidade define a resistência do produto à penetração do ar. A estrutura porosa consiste de vazios da superfície e espaços entre as fibras e poros, ou canais, que atravessam o produto. Papéis não revestidos têm moderada porosidade; papéis revestidos são relativamente não porosos.

O grau de porosidade do produto depende do modo de fabricação. Produto constituído apenas de fibras longas é mais poroso que aquele que contém apenas fibras curtas, porque estas ficam mais compactadas durante a fabricação. A carga mineral torna o produto menos poroso.

A porosidade afeta a absorção do veiculo das tintas gráficas e a penetração de adesivos e vernizes.

Receptividade de Tinta Gráfica
Receptividade ou absorção é a propriedade que determinada a quantidade e a velocidade com que a tinta gráfica penetra no produto. O grau de absorção da superfície do produto influi no processo de secagem das tintas e nos fenômenos relacionados com a secagem.

Absorção elevada absorve rapidamente os componentes fluidos da tinta e evita o efeito de blocagem; baixa absorção promove ancoragem e brilho. O ponto de equilíbrio não é bem delimitado e depende de outras variáveis além do produto. Por isso, as propriedades da tinta devem ser ajustadas ao produto que, por sua vez, deve aceitar uniformemente a tinta gráfica. Produto muito liso e pouco poroso requer e absorve menor quantidade de tinta.

Resistências mecânicas
São medidas pelos testes de resistência a estouro, rasgo, tração e dobra. Todos os papéis a serem impressos necessitam de resistência para rodar nas impressoras a velocidades normais.

• Resistência ao estouro: é a pressão hidrostática necessária para romper o produto quando este é submetido a um esforço constante e uniformemente distribuído, aplicado em um de seus lados. Considerado um indicador geral de resistência do produto, está associado à rigidez e à tensão de ruptura. A resistência ao estouro diminui à medida que o conteúdo de carga mineral aumenta.
• Resistência ao rasgo: é o esforço necessário para rasgar o produto em uma distância fixada depois de o rasgo ter iniciado. O produto tem maior resistência ao rasgo na direção perpendicular às fibras (transversal). Quanto mais longa a fibra, maior a resistência ao rasgo.
• Resistência à tração: è a máxima tensão que o produto suporta, sob condições determinadas, antes de se romper. De pouca importância para o caso de papéis em folhas, é fundamental em aplicações de papéis em bobinas.
• Resistência à dobra: é o número de dobras duplas que o produto suporta sob tensão antes de se romper. Em geral, há maior resistência no sentido perpendicular às fibras. Fibras longas, com elevado grau de entrelaçamento, produzem papéis mais resistentes à dobra. O conteúdo de umidade influência fortemente a resistência.

Rigidez
É a capacidade do produto de resistir à flexão causada pelo próprio peso. É basicamente determinada pela relação entre gramatura e espessura do produto. Teoricamente, a rigidez do produto varia ao cubo da espessura, isto é, se a espessura for duplicada a rigidez aumenta oito vezes.

A rigidez diminui à medida que aumentam o conteúdo de carga mineral, o conteúdo de umidade e o grau de calandragem do produto.

Papéis de baixa gramatura geralmente causam problemas de alimentação nas impressoras, por isso, são alimentados com o sentido de fibra contrário ao recomendado.

Todos os papéis são mais rígidos quando dobrados transversalmente ao sentido de fibra.

Sentido de fibra
Refere-se ao alinhamento das fibras. Chama-se direção de máquina ou longitudinal quando seu fluxo na maquina se dá na direção da fabricação do produto. A direção perpendicular a esta é a transversal. O efeito combinado de direção das fibras e variação de umidade exercem influência direta no resultado do produto impresso. Nas impressoras off-set planas, o produto deve ter o sentido de fibra paralelo aos cilindros da impressora. Com o sentido contrário, o produto apresenta maior rigidez e desempenho, principalmente quando de baixa gramatura.

O produto dobra mais facilmente e tem menor tendência a rachar na dobra quando esta é paralela às fibras. Por isso, na encadernação, as fibras devem ficar paralelas à lombada do livro, isso evita ondulações ou distorções e permite manter o livro aberto por si só.

Fonte: http://www.suzano.com.br

Sistemas de Provas

A fim de se verificar a qualidade dos fotolitos obtidos em alta resolução, é necessário a confecção de uma prova que os reproduza com fidelidade. É a chamada prova contratual, onde o cliente vai aprovar ou não a impressão do seu trabalho. Adicionalmente esta prova orientará o impressor no acerto das cores de impressão.

Existem dois tipos de provas: analógicas e digitais:
Provas analógicas

Obtidas a partir dos fotolitos finalizados na pré-impressão. Destacam-se o Cromalin® da Dupont e o Matchprint® da 3M. Ambos com o mesmo princípio de funcionamento e com uma característica fundamental: são fiéis à reprodução do filme exposto, possuindo as seguintes aplicações:

  • Verificação da separação de cores;
  • Prova de pré-impressão para o cliente;
  • Guia de cores para a produção gráfica;
  • Instrumento de controle de qualidade para a separação de cores, através de todas as fases de produção gráfica.

Outro tipo de prova analógica comumente utilizado é o prelo. Este apresenta uma vantagem em relação à prova Comalin e Matchprint pois fornece uma escala de impressão, isto é, uma folha impressa de cada cor para que o impressor da máquina offset tenha referenciais de carga de tinta, registro e etc.

Até um tempo atrás, os sistemas de provas de prelo eram considerados obsoletos, porque a obtenção de uma única prova implicava em gravar um jogo de chapas e imprimi-las nestas máquinas que nada mais eram que simuladores de impressão. No entanto, novos prelos automáticos são dotados de estações automáticas de cores que possibilitam o ajuste rápido, acerto de entintagem e a reutilização da matriz na impressora offset.

Provas digitais

Provas de alta resolução obtidas a partir do arquivo, antes de se gerar os fotolitos. Obtém-se resultados excelentes, com um custo competitivo. É especialmente indicada para as empresas que utilizam o sistema Computer to Press, onde a imagem da matriz de impressão é obtida a partir do arquivo impaginado – sem o fotolito.

Gamut: Ao se referir a monitores e provas estamos falando de sistemas de reprodução distintos e que funcionam segundo princípios físicos diferentes (daí serem comuns as diferenças entre ambos). Um monitor é basicamente um aparelho que funciona de acordo com os princípios da Síntese Aditiva. Num impresso ou em provas de fotolitos, o que presenciamos é um processo de Síntese Subtrativa.

As cores primárias da síntese subtrativa são empregadas nos pigmentos que compõem as tintas de processo (Cyan, Magenta e Amarelo) e decompostas em pontos de retícula que formarão a imagem final.

Pela sua natureza, os fósforos usados nos monitores possuem uma saturação centenas de vezes superior às cores de processo. Dessa forma, a quantidade de cores que um monitor pode reproduzir é muitas vezes superior à quantidade de cores possível de se obter sob qualquer sistema de provas (relação de aproximadamente 150 : 1).

Quando falamos na quantidade de cores que um sistema consegue atingir usamos normalmente a designação “Gamut”. Monitores e provas possuem “gamuts” completamente distintos. A calibração 100% perfeita de um monitor deveria tornar ambos os ”gamuts” coincidentes.

Há, portanto, cores em RGB sem conversão para CMYK ou que não sejam seguras para a Web, todos os aplicativos voltados para a Indústria gráfica oferecem um símbolo (exclamação) acompanhado de um box com uma cor (imagem ao lado), para alertar cores fora do Gamut de impressão. Basta clicar nele que o aplicativo vai escolher a cor mais próxima já mostrada no quadrado aolado da exclamação. No Corel Draw e no Photoshop é oferecido um comando chamado alerta de gamut, que “mancha” as cores que estão fora do gamut de impressão.

Fonte: briciopereira.wordpress.com

Embalagens Inspiradoras

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Fonte: http://www.webdesignerdepot.com

Envelopes

Envelopes criativos made in Japan.

 

 

Fonte: kok-design.jp

Simples e criativo

A Clínica Dentária Parisloft lançou uma campanha simples e objetiva para divulgar os seus serviços. Clareamento dentário.
O texto diz: Não gostamos de amarelo



Fonte: http://www.midiasp.com.br

Tipografia na era digital

Por Claudio Rocha

Aplicando o Trapping

O trapping é um procedimento que visa facilitar o encaixe de cores na medida que excede um pouco a área de cobertura da cor em relação ao seu “encaixe”, assim, uma área sobressalente é criada e o registro, mesmo que falho, não gera os famosos filetes brancos.

Vamos acompanhar a FIGURA 01 e analisar suas informações:

  • Aqui, vemos a imagem em “composição”, ou seja, o resultado da soma entre os canais Magenta e Yellow (amarelo) em um encaixe perfeito.
  • Podemos observar a separação dos canais M e Y sem a aplicação do trapping, assim, note que o amarelo se encaixaria perfeitamente no M.
  • Este é o resultado quando temos variação no registro da impressão. Este erro pode ser causado por diversos fatores, mas o mais comum é (mesmo) a falha no momento da impressão. Isto deve-se à velocidade com a qual as empresas gráficas tem que operar.

Detalhe 1
Veja que podemos ver o substrato branco na fala entre os encaixes de magenta e amarelo.

Por ser um operador de pré-impressão, pode parecer que estou “tirando o meu da reta”, mas os controles de calibração de imagesetteres é muito simples, sem falar que em uma empresa que conte com revisão dos fotolitos, dificilmente um fotolito com erro de registro chegaria ao cliente.

Aproveito para dizer que o fato de ser usado CTP não garante que as chapas estejam corretas, uma vez que a aplicação destas na máquina pode sofrer variações da mesma forma que a chapa gravada a partir de um fotolito convencionar. Tempo de exposição não compromete o registro. Pode comprometer as retículas (ganho ou perca de ponto) e as imagens de uma forma geral com esta variação, mas o registro permanece no mesmo local.

  • Alguns softwares aplicam o trapping diretamente na arte (o help do illutrator cs informa que ele faz isso automaticamente, embora não tenha conseguido testar com eficiência este recurso)… o PhotoShop também faz trapping entre cores. O mais correto, no entanto, é que o RIP aplique o trapping ao interpretar o PostScript. Aqui na empresa, fizemos testes com PDF X3 (usamos o X3 com variação para manter as informações dos canais extras / pantones – digamos que nós usamos o PDF X3 VCH ;) ) e nosso RIP conseguiu traduzir todas as informações (inclinações de retícula) e aplicar trapping REALMENTE muito satisfatórios de maneira automatizada.

Na maioria das artes, no entanto, aplicamos o trapping manualmente… e devo confessar que isso – para mim – é muito mais “divertido”, pois exige que eu faça a análise do documento e aplique o trapping de acordo com os meus critérios de avaliação.

Neste exemplo (ítem 4 da figura 01) foi aplicado um trapping exagerado, apenas mesmo para que pudesse ser visível na imagem de web.

Comparação (entre 2 e 4)
Compare entre os ítens 2 e 4 como a palavra “trapping” engrossou com a aplicação de um contorno amarelo com overprint. Este contorno em amarelo com overprint é o trapping que garante que a área amarela extrapole seu tamanho original e entre na área magenta.

  • O resultado final, com o trapping é que, mesmo que tenhamos uma variação de registro, esta prevenção possa fazer com que os filetes brancos não apareçam.

Veja no detalhe que podemos ter um pequeno filete com o resultado da soma das cores (no caso de magenta com amarelo – vermelho), mas esta alteração da arte seria muito discreta e praticamente imperceptível aos olhos menos acostumados a analisar um impresso com o critério com que nós o fazemos.

Evidentemente que se o trapping aplicado for muito maior do que necessitamos (aplicamos trapping de 0.25 e 0.3 pt) pode-se gerar uma área de contorno que seja percebida pelo consumidor/usuário final. Para isso, trabalhamos com estes valores tão pequenos mas que são suficientes para resolver o problema de registro no momento da impressão.

Análise Tridimensional

  • Veja neste gráfico como ficaria a impressão vista de cima, posição do observador… simplesmente olhando, podemos perceber que existe um encaixe entre as cores Ciano e Amarelo.
  • Tridimensionalmente, o resultado seria este, como mostra a imagem 2 da figura 02.
  • Se “levantarmos” a tinta amarela, veremos que sua área fura a área do ciano de maneira exata. O trapping justamente trabalha nesta exatidão, aumentando a área do amarelo e fazendo que não seja necessário o perfeito encaixe das cores.
  • Assim, veja na imagem 4 que com o aumento da área amarela que surge uma área de interseção entre ciano e amarelo, e isto nos garante que não acontecerão os filetes brancos mesmo que o registro varie um pouco.

Detalhe – Veja no detalhe como o aumento da área amarela cria uma margem de erro para possíveis variações do registro.

É isso.. espero ter ajudado a esclarecer a forma como o trapping pode ajudar a prevenir os malditos filetes brancos.

Antes de mais nada dê uma olhada neste tópico, nele você vai encontrar algumas considerações sobre o que é trapping.

ILLUSTRATOR

Faça dois objetos, um ciano e outro amarelo. Vamos aplicar neles o trapping para que tenhamos uma margem de segurança para variações de registro.

Depois agrupe os dois objetos e vá em:

EFFECT / PATHFINDER / TRAP

Veja na figura a janela que se abre com as opções de trapping. Note que estou usando um valor alto, apenas para demonstrar melhor o que este efeito realiza na arte… normalmente uso valores de 0.25pt para trapping.

Esteja atento ao item TINT REDUCTION, pelo que vi aqui, para valores 100% ele mantém as cargas apenas sobrepondo-as. Caso opte por reduções de tinta altere os valores.

Veja aí o resultado da aplicação do efeito:

Note que entre o objeto ciano e o objeto amarelo tem um contorno verde, que é a composição de ciano + amarelo. Este contorno é o trapping de prevenção para variação de registro. Lembre-se que este contorno deve ser suficientemente grande para ajudar no encaixe de cores, porém deve ser suficientemente pequeno para que NÃO interfira na composição da arte.

Em tempo, em várias situações prefiro usar o trapping na unha, ou seja, aplicando strokes objeto por objeto. Isto no entanto não mostra falta de confiança neste recurso, apenas prefiro fazer assim para não ter que agrupar os objetos e poder, posteriormente, ter mais controle sobre correções ou edições.

PHOTOSHOP

Novamente, faça dois objetos… um ciano e outro amarelo para vermos como funciona o recurso de trapping do photoshop.

Depois, vá até a paleta CHANNELS e selecione as cores que interagem, no caso cyan e yellow, como na figura abaixo.

Vá em IMAGE / TRAP, como mostra a figura seguinte:

Apliquei novamente um valor alto… apenas para melhor visualizar o resultado da ferramenta. Normalmente uso valores de 0.25pt para trapping.

Verifiquei, entretanto, que algumas gráficas com quem trabalhamos usam valores maiores que este (0.25pt), chegando próximo de 0.3 ou 0.4pt.

Caso queiram analisar corretamente isso, recomendo que façam a medição com régua mesmo em um rótulo de Brahma. O trapping entre a faixa vermelha (que é uma cor pantone) e o resto da arte.

Veja abaixo o resultado da aplicação do TRAP do photoshop e, novamente, o filete verde que se criou entre o objeto ciano e amarelo.

Lembre-se: quando este filete comprometer a visualização final entre as cores ele deve ser aplicado com valores menores. Trappings com valores menores que 0.25pt podem ser insuficientes para ajudar no encaixe de cores., Assim, realize alguns testes com sua gráfica para saber exatamente quais valores são melhores para as suas necessidades.

Fiz alguns testes para serigrafia, onde pasme apliquei um Trapping de 0,45, para não deixar o filete branco na arte. Só queria deixar claro aqui que quando mudamos de processo de impressão o Trapping varia de tamanho também, é meio óbvio isso mas tenho certeza que a maioria das pessoas tomam offset como padrão, o que é um erro grave.

Em impressão de caixa de papelão em flexografia o trapping pode chegar a 1,3mm

Fonte: all4pg.com  (Tem ótimas dicas de pré-impressão)

Impressão de Cartão de Crédito

Também conhecidos como dinheiro de plástico, os cartões de crédito já são preferência nacional para pagamento a prazo, em relação aos cheques pré-datados.

Segundo dados do Banco Central, no total, em 2008, os cartões de débito e crédito foram res­pon­sá­veis por 53,8% dos pagamentos efe­tua­dos no País. Além disso, os cartões com ban­dei­ras pró­prias (postos de gasolina, supermercados e lojas do varejo) crescem ano a ano. Com a função de manter ­fiéis os consumidores, eles ain­da facilitam a vida de quem normalmente se esquece de sacar di­nheiro ou precisa de mais um prazo. Os cartões ain­da podem ser utilizados para controle de acesso em bi­blio­te­cas, empresas, cartões de ponto eletrônico e até como um cartão de visita mais elaborado.

De fato, os cartões plásticos estão presentes em nossas vidas mais do que percebemos. Mas, como esse produto é elaborado?

Os cartões, no geral, são produzidos em PVC branco ou transparente, também chamado de cristal de PVC. Outros ma­te­riais também podem ser utilizados, porém são menos comuns. O PVC é fornecido em bobinas ou folhas cortadas. Na pri­mei­ra opção ele é cortado na gráfica no formato adequado para a impressão.

Para produzir os cartões são ne­ces­sá­rias vá­rias etapas. A pré-​impressão é semelhante a qualquer produto gráfico. No entanto, o cria­ti­vo deve conhecer as questões técnicas de impressão offset e serigrafia, já que mui­tos cartões passam por um ou ambos processos de impressão. Em diversos modelos a opção é pela impressão híbrida, que possibilita ­maior va­rie­da­de de cores, coberturas e resultados.

Ao invés de folhas, os fabricantes de cartão costumam dar o nome de placa ao PVC cortado. Essas placas comportam normalmente 18, 20, 24 e até 36 cartões, no formato padrão de 85 × 54 mm.

Os cartões podem va­riar de formato conforme a necessidade do clien­te e a aplicação, contudo é bom lembrar que eles têm uma função co­mer­cial e, portanto, devem obedecer aos parâmetros das máquinas de lei­tu­ra, equipamentos de cartão de ponto, entre ou­tros.

Cada cartão produzido tem um propósito; assim, os elementos que o compõem são adequados a essas necessidades. Alguns desses elementos são tarjas magnéticas, chips, informações em relevo e código de barra. Outros elementos como tintas in­vi­sí­veis, tarjas ras­pá­veis ou tinta rea­ti­va e selos holográficos servem para conferir ­maior segurança aos cartões e reduzir a possibilidade de frau­des.

As placas de PVC são normalmente impressas em um único lado, mas há empresas que imprimem frente e verso, conforme a espessura prevista para o cartão e o processo. As placas são impressas em offset com cura ul­tra­vio­le­ta, serigrafia, ou ambos. A secagem por UV é necessária porque a tinta comum sobre plástico não seca.

A serigrafia é utilizada normalmente quando não há mais de uma cor ou para a impressão de cores es­pe­ciais.

No caso de imprimir apenas um lado do PVC branco, ao final do processo teremos duas placas — uma da frente e a ou­tra do verso —, que deverão ser unidas. Essas duas placas são colocadas juntas e ambos os lados são recobertos por uma camada de PVC Cristal. Essa camada transparente é responsável pelo brilho e acabamento do cartão.

As tarjas magnéticas nada mais são que fitas soldadas por calor ao cristal de PVC. Quan­do todas as camadas estão prontas e unidas, o chamado “san­duí­che” é colocado em um equipamento que, através de calor, une todas as camadas.
Finalizadas, as placas já estão preparadas para as ou­tras etapas de acabamento.

Para as etapas pos­te­rio­res, os cartões devem ser in­di­vi­dua­li­za­dos. Podem ser utilizadas prensas hi­dráu­li­cas (balancins) ou máquinas pró­prias para corte de cartões, como troqueladeiras.

No caso de cartões sem cantos arredondados, como tags ou etiquetas, o corte pode ser fei­to em guilhotinas comuns. As troqueladeiras fazem os cantos arredondados, por isso são equipamentos es­pe­ciais para esse produto e processo.

Na produção de cartões com chip, uma etapa é fei­ta cartão a cartão. Um equipamento faz o corte na placa da frente e o chip é colado nessa cavidade. Todo o processo é fei­to por um equipamento au­to­ma­ti­za­do. Não há contato ma­nual, pois os chips são sen­sí­veis e devem ser testados pela própria máquina. A aplicação de holografia pode ser fei­ta ma­nual­men­te ou através de equipamentos, dependendo do volume de aplicações.

As ­­áreas para assinatura são fei­tas normalmente em serigrafia, com tintas es­pe­ciais de segurança ou tintas comuns. Já os dados va­riá­veis podem ser em alto relevo ou impressão digital, dependendo da aplicação. Hoje em dia são mais comuns cartões com dados va­riá­veis apenas impressos, sem relevo, que são adequados para alguns equipamentos de cartão de crédito mais antigos. A impressão digital acontece em máquinas de pequeno porte ou em sistemas maio­res que podem chegar a milhares de cartões impressos por hora.

A impressão em alto relevo é fei­ta em máquinas de impacto que têm fun­cio­na­men­to parecido a uma máquina de escrever, em que letras e números são pres­sio­na­dos por impacto contra o cartão, produzindo o relevo. A impressão de dados va­riá­veis consiste em uma etapa mui­to complexa da operação, exigindo organização e segurança.

Organização, uma vez que os dados gravados na tarja, no chip e o nome devem ob­via­men­te ser da mesma pessoa. Em alguns casos essas etapas são fei­tas em equipamentos independentes. Portanto, é fundamental que todo o processo seja monitorado e conferido diversas vezes.

Segurança, porque um cartão de crédito ou débito pronto significa di­nhei­ro. As empresas que fabricam esse produto pos­suem forte segurança para evitar qualquer falha.

Após essa etapa, os cartões estão prontos para uso e podem passar por uma etapa de ma­nu­seio, quando são fixados em impressos tran­sa­cio­nais ou malas diretas com informações sobre o cartão, ma­te­rial pro­mo­cio­nal, entre ou­tros.

Sandra Rosalen é coordenadora Técnica da ABTG, Técnica Gráfica com especialização em Impressão Offset e formada em Administração de Empresas. É professora de pós-graduação na Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica.
Fonte: http://www.revistatecnologiagrafica.com.br

Papel: O desafio de comprar mais barato

 

 

Volumes determinam onde comprar mais barato: se no distribuidor ou no fabricante

Os volumes de compra de gráficas e editoras são determinantes para a compra direto no fabricante ou no distribuidor

Não há, entre gráficas ou editores de livros e revistas, uma receita pronta para a compra de papel – um insumo que responde por mais da metade dos custos de impressão e cujo preço varia de acordo com as oscilações da moeda americana. Mas algumas regras adotadas pelos empresários do setor editorial podem minimizar de forma considerável o impacto dessa matéria-prima. Em geral, os grandes editores recorrem diretamente às indústrias e beneficiam-se de políticas mais flexíveis de preços e prazos de pagamento.

Essas facilidades, porém, estão atreladas a compras de grandes volumes – que podem variar entre no mínimo 12 e 20 toneladas, dependendo do fabricante, segundo executivos do setor. A saída para pequenas e médias editoras é estudar as demandas caso a caso e optar pela compra de papel via distribuidor ou deixar a tarefa a serviço das gráficas.

A regra entre fabricantes e distribuidores é que os primeiros vendam cota mínima de 12 toneladas e os segundos fiquem com pedidos abaixo dessa quantidade. Mas, nem sempre o acordo funciona na prática e há, entre os distribuidores, quem reclame da arbitragem promovida pela indústria que, de acordo com a disponibilidade de estoque ou em períodos sazonais, diminui pela metade a cota mínima estabelecida promovendo a concorrência entre indústria e comércio. O problema maior do mercado é o preço do papel cotado em dólar. Muitas vezes, o editor não entende e culpa a gráfica por essas oscilações, resume o gerente comercial da Gráfica e Editora Parma, Carlos Roberto Carelli.

Prática comum

Uma prática recorrente entre as gráficas para não arcar com este ônus, e também para driblar eventual falta de crédito, é “sugerir” ao cliente que ele próprio compre papel junto às distribuidoras, de acordo com o gerente comercial da Parma onde, segundo Carelli, vigora uma fórmula mista de compra de papel. No caso das editoras de livros, os próprios clientes fornecem o papel. Já para editores de revistas, alguns fornecem e para outros, nós mesmos compramos, informa o executivo, acrescentando que a Parma normalmente compra papel direto das indústrias ou, quando a quantidade é menor, recorre aos revendedores.

Na Globo Cochrane, a compra do papel varia de acordo com o cliente. Nossa filosofia não é ganhar dinheiro com papel. Repassamos o custo para o preço, informa o diretor da empresa, Luiz Bonásio. O diretor-superintendente da Copy Press, Paulo Shumacher diz que, para a empresa, a origem do papel também é indiferente. Viramos carne de hambúrger, lamenta Shumacher referindo-se ao dilema de ficar espremido entre o fabricante ou o distribuidor e o consumidor final. A concorrência está acirrada e as constantes elevações do preço do papel comprometem nossas margens, afirma o executivo.

Na gráfica Padilla, não há qualquer restrição quanto ao fornecimento de papel por parte dos clientes mas, na hora de comprar seu próprio insumo, a empresa vai direto ao fabricante. Em 95% dos casos, recorremos diretamente a indústria devido às condições melhores de preços, revela o diretor da Padilla, Joaquim Bastos Neto. Já na gráfica Brasil Form Chesterman, a opção é pela praticidade e a empresa prefere trabalhar com papel fornecido diretamente pelo cliente. O preço do papel é muito alto para que arquemos com este custo. Além disso, com o fornecimento feito diretamente pelo cliente, não precisamos acionar o departamento de compras ou nos preocuparmos com o armazenamento do material, resume a diretora da empresa, Andréa Capuano.

Na ponta da cadeia

Entre os editores, a estratégia de compra de papel também é bastante variada e o que determina essa variação é o porte da empresa ou o tamanho da demanda que ela tem de atender. Compramos papel da fábrica e enviamos para a gráfica. Apenas quando falta determinada quantidade é que procuramos um distribuidor, informa o diretor da editora Rideel, Ítalo Amadio. Segundo ele, a empresa já tentou, inclusive, importar o insumo mas, por conta de um câmbio pouco favorável à moeda brasileira, desistiu da idéia. O custo do papel é terrível para o segmento de livros. Não se consegue fazer estoque, falta capital de giro e compramos mês a mês da indústria. Às vezes, conseguimos aproveitar alguma oportunidade da gráfica, esclarece Amadio para quem, o setor “é um cartel disfarçado”.

Trabalhando com pequenas tiragens de mil exemplares para cada livro editado, a editora Edgar Brucer opta pelos revendedores. Os distribuidores têm os melhores preços para a compra de pequenos volumes, afirma o presidente da empresa, Edgar Brucer. Mas, preços melhores não significam preços justos, na opinião do empresário. Não dá para entender a relação do papel nacional com o dólar. O couchê nacional, por exemplo, custa R$ 4,04 o quilo, enquanto o importado custa R$ 4,05. Como se explica uma diferença tão pequena?

Num cenário de opções restritas, as editoras que possuem gráfica própria podem se considerar privilegiadas. O papel representa metade dos custos gráficos, porém, conseguimos uma economia significativa para nossos produtos comprando diretamente da fábrica, comenta o diretor-presidente do Grupo Escala, Hercílio Lourenzi. O grupo é composto pela Editora Escala e pela Gráfica Oceano que importa cerca de 90% do papel que consome. Considerando-se apenas os títulos da editora Escala, a Oceano roda mensalmente sete milhões de revistas. Apesar desse volume, a gráfica não está à disposição dos produtos da editora da casa como prioridade. A Escala representa 30% da produção da Oceano, que tem capacidade para rodar seis mil toneladas de papel por mês e hoje atinge quatro mil toneladas – metade com papel fornecido pelos clientes.

Revisteiros de pequeno e médio portes que não possuem parque gráfico, também vão em busca das melhores oportunidades antes de fechar o pedido de compra de papel. Há três anos, comprávamos papel fora, mas uma gráfica nos ofereceu uma atraente oportunidade e até hoje estamos com eles, resume o diretor da Editora Sansei, Anselmo Carvalho – que edita o Jornal Feira & Cia, com tiragem mensal de 20 mil exemplares.

Responsável pela edição de seis revistas e outros periódicos, como o Anuário de Papelaria e Brinquedos, com tiragens médias entre 15 e 20 mil exemplares cada produto, a editora Full Time trocou as compras em distribuidores pela gráfica. A quantidade de páginas e tiragem das publicações variam muito e sempre havia sobra de papel, que ficava esquecida na gráfica, afirma o diretor da empresa, Roque Haraguchi. A pequena economia gerada pela compra no distribuidor era anulada pelas perdas, que são muito grandes. Preferimos não nos preocuparmos mais com isso, contabiliza o empresário.

A mesma política foi adotada pela Editora Plural – que publica as revistas Amanhã e Aplauso, com 50 e 12 mil exemplares, respectivamente. Para o diretor-geral da empresa, Jorge Polydoro, comprar do distribuidor é mais barato, mas exige investimentos, como pagamento antecipado, volume mínimo. Não compro papel, compro serviços gráficos, define Polydoro. Não vale a pena mexer no ramo de papel. Existe muita variação de preço nas distribuidoras e perderíamos muito tempo fazendo cotação, além de complicar nossa logística, diz a gerente de logística da editora Livre Mercado, que edita a revista com mesmo nome, com tiragem variável entre 50 e 80 mil exemplares.

Para o diretor da editora Multiesportes, Sérgio Coutinho Nogueira, o porte da empresa é determinante para a compra, ou não, de papel junto aos distribuidores. Responsável pela publicação de quatro revistas no segmento esportivo, com tiragens entre 12 e 25 mil exemplares cada, o diretor da Multiesportes acredita que, no seu caso, a compra do pacote fechado junto à gráfica é a melhor opção. Se minha empresa fosse de grande porte eu compraria papel no distribuidor. Mas, no meu caso, a economia não justifica uma estrutura diferente. Prefiro cotar em gráficas diferentes, explica ele.

A IT Mídia, com cinco revistas nos segmentos de informática e tiragem média de 20 mil exemplares cada e diferentes formatos, deixa por conta da gráfica a compra de papel. Nunca orçamos papel separado, explica o gerente de logística da empresa, Wilson Trindade. É mais prático negociar preços e condições de pagamento com um único fornecedor, no caso da gráfica.

Preços e prazos


Já a editora Aranda – com cinco títulos em setores industriais e tiragem média de 15 mil exemplares cada publicação – compra seu próprio papel pois, segundo o diretor da empresa, Edgard Laureano da Cunha Jr., há uma significativa redução de custo. Procuramos aproveitar oportunidades de preços nos distribuidores. A diferença de preço do papel na revenda e na gráfica pode chegar a até 50%, contabiliza Cunha Jr., citando uma justificativa prosaica para não comprar direto da indústria: O atendimento é ruim e muito burocrático.

Depois da experiência de comprar papel junto à gráfica e até de importar o insumo, a Trip Editora optou por recorrer ao próprio fabricante, comprovando a máxima de que esta é a melhor opção para quem trabalha com grandes volumes. Dona dos títulos Trip e TPM, com tiragens médias de 50 mil exemplares, além de algumas publicações customizadas, a Trip Editora figura na carteira de clientes da Ripasa. Com tiragens acima de 50 mil vale a pena contatar o fabricante, diz a produtora gráfica da empresa, Mônica Yamamoto.

Para o gerente de negócio da Rilisa, Ronnie Baggio, a opção do editor segue o critério da praticidade: pequenas editoras preferem repassar a responsabilidade pela compra do papel para as gráficas por não possuírem estrutura física para armazenar o produto. A perda do padrão do papel de uma edição para a outra é a principal desvantagem nesses casos, afirma. A Rilisa solucionou o problema do armazenamento oferecendo gratuitamente esse serviço.

Enquanto editoras e gráficas correm atrás das melhores opções de compra, fabricantes e distribuidores de papel travam uma queda-de-braço nos bastidores desse mercado. O acordo de cavalheiros entre ambos os setores estabelece que a indústria atenda a demandas com cota mínima de 12 toneladas. Abaixo desse volume, o distribuidor entra em cena e também responde pela pronta entrega. Alguns distribuidores, porém, queixam-se de que o acordo de cavalheiros nem sempre é observado pela indústria que, de acordo com a disponibilidade de estoque, ou em períodos sazonais, diminui pela metade a tonelada mínima a ser entregue. Trabalhamos com uma cota mínima que pode variar, afirma o gerente de negócios da Ripasa, Robson Corrêa. Ele nega que haja qualquer conflito no mercado por conta dessas variações. Nossos clientes devem ter crédito compatível com o valor da compra e exigimos uma certa antecedência nos pedidos, diferente do que ocorre no distribuidor, que tem maior disponibilidade de estoque, observa.

Queda-de-braço

Na Suzano Bahia Sul, os volumes também funcionam como critério de venda, segundo o diretor de distribuição e mercado interno da empresa, Carlos Pontinha que confirma o mínimo de 12 toneladas. Nossos revendedores comercializam desde uma resma até várias toneladas, afirma Pontinha. Segundo ele, os prazos de pagamento na Suzano variam entre 28 até 45 dias mas pode, excepcionalmente, chegar a 60 dias. Na Votorantim Celulose e Papel, o limite mínimo depende de cada produto, mas a média é de 20 toneladas por item, segundo o diretor de negócios da companhia, Sérgio Vaz. O volume, porém, não é o único critério utilizado pela empresa. Exigimos regularidade mensal nas compras, informa o executivo, acrescentando que a Votorantim concede 30 dias de prazo para pagamento.

Fabricantes negam que haja qualquer prática de canibalismo no mercado e afirmam que cada segmento da cadeia comercial cuida de seu nicho específico. Podemos até ter os mesmos clientes, mas as quantidades oferecidas são diferentes, comenta Carlos Pontinha, da Suzano. Na Votorantim, a lógica é a mesma. Atendemos sob encomenda, ao contrário do distribuidor, que oferece prontaentrega, lembra Sérgio Vaz, diretor de negócios da Votorantim.

João Lalli, diretor da KSR, representante da Votorantim, lembra que o fato de os fabricantes atenderem aos grandes pedidos é um divisor de águas neste mercado. Mas, nem sempre essa fronteira é bem delimitada, principalmente para os revendedores multimarcas. O gerente de vendas da distribuidora T. Janér, Carlos Nascimento, lembra que a concorrência se dá nas três esferas do mercado: entre os distribuidores; entre as indústrias e os distribuidores e entre as grandes gráficas e os distribuidores. As fábricas costumam entrar no nicho do distribuidor e nosso segmento vem perdendo participação de mercado, reforça o diretor-geral da Vivox, Wolf Schön, lembrando que esse tipo de problema com a indústria tem sido uma queixa constante entre a maioria das distribuidoras.

Mas não são todos os revendedores que perdem o sono com essa “invasão de quintal”. Não há nenhum problema por conta disso. A indústria atende basicamente editoras de material didático enquanto os distribuidores atendem pequenos e médios editores de revistas, avalia o gerente de negócios da Rilisa, Ronnie Baggio. O perfil dos clientes é diferente e, muitas vezes, em casos de emergência e quando há disponibilidade de estoques, nós mesmos atendemos grandes pedidos, que normalmente seriam para a fábrica, afirma o gerente geral da SPP Nemo, Marco Antonio de Oliveira. A empresa é o distribuidor da marca Suzano. O cenário não é muito diferente na Central de Papéis, de acordo com o gerente comercial da empresa, Wagner Moreno Romero. Às vezes, a fábrica não tem determinado produto para prontaentrega e o distribuidor tem. Caso contrário, o grande cliente procura sempre o fabricante, onde espera encontrar melhores preços, avalia o executivo. Já o diretor-comercial da distribuidora Branac, Paulo Furtado, defende que o distribuidor tem a função de, além de seu mercado, atender também os clientes das fábricas sempre que houver a necessidade de suprir uma demanda por prontaentrega.

Mercado distante

A polêmica, porém, está restrita aos grandes centros produtores e consumidores. Não temos conflitos com fabricantes. Aliás, fabricante aqui não entra, garante a assistente comercial da distribuidora Triunfo, Daisy Ribas, referindo-se ao mercado maranhense onde fica a sede de operação da Triunfo.

A disputa de mercado entre a indústria e o comércio de papel já foi mais acirrada. A relação entre fabricantes e distribuidores já foi mais predatória. Principalmente no primeiro semestre do ano, quando a indústria está bem abastecida, analisa o gerente de vendas da Nova Mercante, Roberto Groba. Segundo ele, nestes períodos do ano, a restrição de volume do fabricante, que exige pedidos acima das 12 toneladas, cai para até cinco ou seis toneladas. Mas isso não nos preocupa. Temos seis mil clientes e a indústria geralmente trabalha com carteira de 40 clientes. Eles não disputam nosso mercado, que é bem mais pulverizado. Para o gerente-comercial da distribuidora Plexpel, Clauci Pereira, os conflitos diminuíram a partir do estabelecimento, por parte da indústria, de pedidos acima de 12 toneladas, para o papel couchê, e 24 toneladas para outros tipos de papel. O diretor de vendas da Opus, Paulo Martino, lembra que o surgimento da Associação Nacional dos Distribuidores de Papel (Andipa), fundada há dois anos, também ajudou a disciplinar o mercado.

Algumas gráficas também estão na mira da revenda de papel, por embutirem o insumo no custo de seus serviços. As gráficas adeptas dessa prática recorrem aos distribuidores na hora de efetuar a compra e conseguem, com isso, driblar eventuais faltas de crédito ou volume mínimo de pedido.

Paulo Martino lembra um outro problema comum nessa seara: O papel linha d”água, para fins culturais e editoriais, não paga impostos. Mas, na prática, a lei não pegou e existem gráficas que compram o papel com isenção e executam um serviço comercial, denuncia. A isenção de 18% no Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e de 5% no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), fazem uma boa diferença. A Associação Brasileira da Indústria Gráfica (Abigraf), a Associação dos Fabricantes de Papel e Celulose (Abracelpa) e a Andipa, criaram um manual para esclarecer seus associados a coibir esse tipo de prática, lembra Martino. A Receita Federal também apertou o cerco na fiscalização e criou um cadastro mais rigoroso, cruzando informações com a relação de clientes gráficos e a finalidade dos trabalhos .

Fonte: portaldacomunicacao.uol.com.br

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Cafiaspirina

Categoria: Produtos e Serviços Médicos, Farmacêuticos E de Saúde
Agência: ALMAPBBDO
Anunciante: Bayer
Direção de Criação: Luiz Sanches e Dulcidio Caldeira
Redação: Pernil
Direção de Arte: Ary Nogueira
Atendimento: Wilson Pereira e Calebe
Aprovação: Maria Luiza Dias

Música. Entenda do Que É Feita.

Categoria: Meios de Comunicação
Agência: ALMAPBBDO
Anunciante: Billboard
Direção de Criação: Marcello Serpa, Dulcidio Caldeira, Luiz Sanches
Redação: André Kassu
Direção de Arte: Marcos Medeiros e Danilo Boer
Atendimento: Filipe Bartholomeu e Camila Brandao
Aprovação: Antonio Camarotti

Vizinhos

Categoria: Produtos e Serviços Para Comércio E Escritório

Agência: DM9DDB
Anunciante: Fedex
Direção de Criação: Sergio Valente, Renata Florio, Rodrigo Almeida, Moacyr Netto
Redação: Aricio Fortes
Direção de Arte: Max Geraldo
Fotografia/Ilustração: Manolo Moran
Atendimento: Anna Paola Teixeira, Andrea Lang, Suzana Poli
Aprovação: Guilherme Gatti

Tome Um Fôlego.


Categoria: Produtos e Serviços de Lazer E Recreação
Agência: DM9DDB
Anunciante: Terra
Direção de Criação: Sergio Valente, Guilherme Jahara, Marcelo Reis, Cassiano Saldanha
Redação: Otavio Schiavon
Direção de Arte: Gustavo Victorino
Fotografia/Ilustração: Fernando Zuffo
Atendimento: Ricardo Zanella, Karen Fuoco, Camila Gertner
Aprovação: Alexandre Cardoso

Pizza Impressa

Imprimir em massa de pizza foi a ideia que a Giovanni+Draftfcb teve para mostrar que a Gráfica Art Center possui tecnologia avançada para imprimir em qualquer superfície.

Mais de 400 pizzas “falsas” foram entregues nas principais agências de propaganda de São Paulo, para a surpresa de muitos publicitários que viram uma foto de pizza impressa na massa de verdade.

Para reforçar e mostrar mais realidade à ação, a agência criou a Pizzaria “La Pizza”, com logotipo, design da embalagem, uniformes dos entregadores e adesivos na van de entrega. Além disso, cada embalagem de pizza trazia um código numérico que pode ser trocado por uma pizza, de verdade, na Pizzaria Brás.

Aqui o vídeo da genial ação:

Fonte: Comunicadores

Gráfica Art Center

Forminform: Um dos primeiros escritórios de design no Brasil

Forminform foi criado em 1958, em São Paulo, pelos artistas Geraldo de Barros e Ruben Martins, em parceria com o administrador e publicitário Walter Macedo. Em seguida, Alexandre Wollner, recém-chegado de Ulm, Alemanha, depois de ter estudado na Hochschule für Gestaltung – HfG [Escola Superior da Forma], associa-se ao grupo. Em 1959, o desenhista industrial alemão Karl Heinz Bergmiller, ex-colega de Wollner na escola de Ulm, passa a trabalhar no Forminform após transferir-se para a capital paulista, atraído pelo plano econômico desenvolvimentista do presidente do Brasil, Juscelino Kubitschek. O escritório contou também com a colaboração do designer Ludovico Martino, do poeta Décio Pignatari e do fotógrafo German Lorca, entre outros profissionais.

No segundo pós-guerra, pela primeira vez na história do Brasil, os lucros da produção industrial superam os da economia agrícola. Eleito em 1956, Juscelino Kubitschek lançou o Plano Nacional de Desenvolvimento, conhecido como Plano de Metas, cujo lema era fazer o país crescer “Cinqüenta anos em cinco”. Os pontos principais do programa de governo foram o estímulo à expansão industrial – com destaque para o setor de base – e a construção da nova capital federal, Brasília, que pretendia estimular o desenvolvimento econômico e urbano no interior do país. Nessa época, associada à abertura da economia ao capital estrangeiro, à implantação da indústria automobilística em São Paulo e à construção de estradas e hidrelétricas, a produção industrial cresceu cerca de 80%.

Ainda assim, no fim dos anos 1950, não havia uma cultura empresarial voltada para investimentos na área de criação de produtos no Brasil, pois praticamente toda produção nacional foi adaptada de modelos internacionais. Apesar do engajamento de artistas e intelectuais no sentido de aproximar arte e indústria, como foi a criação do curso de desenho industrial do Instituto de Arte Contemporânea – IAC do Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand – Masp, o trabalho do desenhista industrial era pouco conhecido. As logomarcas eram elaboradas por artistas plásticos e arquitetos, sendo aplicadas quase que exclusivamente em cartazes e anúncios publicitários.

Além de se beneficiar do projeto nacional desenvolvimentista, o Forminform atuou no sentido de esclarecer o meio empresarial brasileiro a respeito da atividade profissional do desenhista industrial. O escritório promovia palestras em que explicava aos clientes sua metodologia de trabalho e seu ponto de vista em prol de uma estética funcionalista, na qual a forma do produto deveria adequar-se a sua função. Em conferências, bem como em circulares distribuídas aos clientes, os sócios do Forminform combatiam o adorno e o estilo decorativo. Num dos folhetos de divulgação, cujo texto se assemelha a um manifesto, declaram:

“O bom objeto deve expulsar o mau objeto do mercado. [...] Criamos objetos que o homem precisa e pode usar. Nós entendemos o ornamento e toda arte de adição decorativa como diminuição da capacidade do objeto e de sua qualidade estética”.

Nos primeiros dois anos de atividade, o escritório reúniu artistas voltados para os ideais da arte construtiva, vertente modernista surgida nas primeiras décadas do século XX na Rússia, Holanda e Alemanha. Na década de 1950, Barros e Wollner integram o movimento de arte concreta em São Paulo. Barros também como desenhista da fábrica de móveis Unilabor.

A Escola Superior da Forma, de Ulm foi a instituição responsável pela revitalização do projeto pedagógico da Bauhaus após o fim da Segunda Guerra Mundial, 1939-1945. Apesar das diferenças entre as duas escolas, ambas consideram o desenho industrial como um ramo da arquitetura, sendo o designer visto como um profissional responsável pela qualidade estética dos objetos do cotidiano. Sua atuação era tida como uma possibilidade de socialização da arte, pois elaborava objetos que eram reproduzidos em série. O escritório Forminform foi a primeira oportunidade de Wollner e Bergmiller aplicarem os ensinamentos da Escola Superior da Forma no Brasil, sobretudo a noção de design como uma atividade voltada para a criação de produtos e não apenas para meios visuais. Além disso, a escola alemã privilegiava projetos de signos visuais que dispensavam o nome do produto, procedimento inaugurado pelo Forminform no Brasil. Os projetos do escritório caracterizam-se pelas formas simplificadas e pela austeridade. O Forminform desenvolve logomarcas, embalagens e anúncios para a indústria de pescados Sardinhas Coqueiros, a empresa de elevadores Atlas, a indústria de embalagens Ibesa e para a tecelagem Argos. Realiza ainda a reforma gráfica do jornal carioca Correio da Manhã, entre outros trabalhos.

Segundo depoimento de Wollner, o escritório volta-se gradativamente para a área da publicidade, o que ocasiona, no fim de 1959, seu afastamento e de Barros.

O Forminform manteve suas atividades durante a década de 1960, dissolvendo-se em 1968, após a morte de Ruben Martins.

Fonte: http://www.itaucultural.org.br

Leite Moça na caixinha chega nas regiões norte e nordeste

Atenta às necessidades dos consumidores, a Nestlé apresenta embalagem econômica do clássico Leite Moça

A partir deste mês (Março) os consumidores das regiões norte e nordeste do país ganham uma nova versão do tradicional Leite Condensado Moça, da Nestlé. O produto estará disponível em embalagem “caixinha”, com a mesma medida da lata, 395 gramas.

Com o lançamento, a Nestlé espera ampliar sua participação no mercado de leite condensado nas regiões, bem como atender a crescente demanda do consumidor local por este formato de embalagem. A nova versão é prática e proporciona conveniência e comodidade, além de trazer no verso da embalagem as receitas desenvolvidas com Leite Moça, ideais para colecionar.

Para apresentar o novo produto, a empresa investiu numa linguagem adequada à cultura e costumes do público destas regiões, com ações de comunicação nos pontos-de-venda e campanhas de mídia em rádio e carros de som.

A embalagem versão “caixinha” de Leite Moça já é um sucesso na região sul, com vendas que superaram a expectativa da multinacional Suíça em mais de 30%.

Fonte: CDN SÃO PAULO

Quais as fontes mais utilizadas pelos designers

O site Just Creative Design listou as 7 famílias tipográficas mais utilizadas por designers gráficos.

Ficou curioso para saber quais são?

Em 7º lugar, temos a Frutiger, que segundo o site, é uma família que tem muita sutileza, e que, nos últimos anos, tornou-se popular em textos de revistas e folhetos, em corpo menor.

O 6º lugar é da fonte manuscrita Bickham Script Pro. É utilizada principalmente para ocasiões formais.

Na 5ª posição, temos a Bodoni, muito utilizada em títulos, textos e logotipos decorativos, pois tem o contraste de traços largos e estreitos, e serifas, que no contexto faz essa fonte ter forte destaque.

A Futura tem o 4º lugar entre as fontes mais utilizadas. E não é por menos, pois é a fonte que é baseada em formas geométricas perfeitas e representou durante muito tempo a Bauhaus. É muito utilizada atualmente em logotipos e em textos correntes de livros.


Em 3º lugar temos a Garamond, sempre presente em revistas, livros e sites.   Na 2ª posição temos a Trajan, que embora eu tenha achado estranho nessa listagem, é considerada um clássico do estilo serif, baseada nas inscrições da antiguidade, como a Coluna de Trajan. Segundo o site, é uma letra frequentemente usada em Hollywood, em cartazes de filmes que tenham a ver com religião, direito, o casamento, ou então da antiguidade.

E em primeiro lugar quem está? Quem? Quem? Nossa amada Helvetica!!! Ela é a mais utilizada pelos designers gráficos pois é perfeita para todos os tipos de sentidos na comunicação.

Vale lembrar que são para designers, e não pra quem se acha designer e usa CorelDraw, pra eles as fonte ganhadora é a famosa: COMIC SANS….

Fonte: criacaocriativos.blogspot.com

Gráfica Arizona: Além da impressão

Alexandre e Marcus Hadade, donos da gráfica Arizona

Além da impressão

Investimentos em tecnologia de ponta transformam pequena indústria em agência gráfica, qualificada para pensar soluções

Antes de os irmãos Marcus e Alexandre Hadade assumirem a Gráfica Arizona, localizada na cidade de São Paulo, ela contava com seis funcionários e estava focada em impressos comerciais de uma e duas cores. Corria o ano de 1998 e a empresa não utilizava computadores ou qualquer controle de processo. Era um departamento da empresa da minha família e não tinha grandes ambições, conta Alexandre Hadade.

A transição de uma gráfica de apoio da Cineral Eletrônica da Amazônia, da família Hadade, para uma das mais qualificadas agências gráficas do mercado brasileiro veio em pouco tempo. Alexandre se formou em administração, fez especialização em finanças e trabalhou por quatro anos na Cineral em diversos departamentos. Com 24 anos de idade, ingressei na Arizona apenas para prestar uma consultoria administrativa, mas me apaixonei e estou aqui até hoje, conta.

E foi a paixão pelo trabalho que levou os irmãos a investir em tecnologias ainda inexistentes no Brasil e descobrir novos nichos de mercado. Nós quisemos inovar, explica Marcus Hadade, que entrou na Arizona com 26 anos. Como não havíamos trabalhado nessa área antes, não tínhamos paradigmas a seguir. Em oito anos, a empresa cresceu 35 vezes e ganhou outros objetivos. Nós queremos ser a melhor gráfica do país, enfatiza Marcus.

O primeiro ponto identificado pelos empresários foi um segmento do mercado que eles na época consideravam mal ou pouco atendidomateriais promocionais de baixa tiragem, mas com impressão sofisticada e de alta qualidade. Por isso, a Arizona decidiu investir em tecnologia e capacitação de funcionários. Resolveram centrar-se na faixa das tiragens pequenas e médias, mas para clientes grandes. Entre eles estão agências de publicidade, como Lew’Lara e Africa, e empresas como Renault, NET e Mitsubishi.

Três frentes

A grande virada foi ir além da impressão. Hoje, a Arizona é composta por três unidades: a de premedia, a gráfica e a de tecnologia e projetos. A premedia, de maior destaque, é responsável pela análise técnica, tratamento de imagem, retoque e finalização de arquivos antes da impressão, além de cuidar do encaminhamento para as gráficas – atualmente, a unidade gráfica da Arizona recebe apenas 1% do material que passa pela unidade de premedia da empresa.

Em 2003, foi criada a unidade de desenvolvimento tecnológico, que já alça vôos altos. Em parceria com a Ecalc Software, a Arizona criou e aperfeiçoa até hoje uma plataforma de soluções digitais que inclui um sistema único de catalogação, disponibilização e envio de arquivos, tudo via internet, denominado Visto.

O sistema não facilitou só o trabalho de premedia, ele permitiu que muitas coisas, antes impraticáveis, fossem realizadas, conta Guilherme Porto Bruno, diretor da Ecalc. O Visto armazena todos os arquivos enviados pelos clientes e trabalhados pela Arizona, de forma customizada. Os clientes podem, com bastante agilidade, ter acesso imediato ao trabalho da premedia, fazer download de conteúdos e imagens e até pedir e realizar alterações.

A idéia é queimar etapas. Em três minutos, um arquivo pode ser fechado. O sistema checa automaticamente se não há imagens em RGB, problema de fonte ou com a resolução das imagens, texto fora da área de impressão e uma série de itens técnicos, explica Porto Bruno. Em seguida, o material é disponibilizado para o cliente, em forma de prova remota, que pode ser visualizada no seu computador – a Arizona recomenda que o cliente compre um monitor japonês da marca Eizo para garantir a fidelidade de cores.

O arquivo aprovado é enviado diretamente à gráfica escolhida pelo cliente. Segundo Marcus, esse processo costumava demorar de três a quatro horas, no mínimo, e exigia muito mais a interferência humana, com mais chances de alguma coisa falhar. Agora o erro é zero, diz.

Cores certas

Aí entra outro diferencial da Arizona. O arquivo que sai da pré-impressão em forma de PDF ‘rasterizado’ (transformado em uma imagem – um tipo de arquivo muito usado atualmente) vai para a gráfica de maneira simplificada e adaptado às condições das máquinas em que será impresso. Entramos em contato com as gráficas, como a Globo Cochrane, a do Estadão e da Editora Abril, e geramos o perfil de cores de cada uma. Agora, se meu cliente passa um anúncio, eu mostro como ele vai ficar em diferentes mídias, explica Marcus.

O gerenciamento de cores permite que a prova seja fiel ao resultado final. Eles foram os primeiros a conseguir resolver o problema de produtos com cores erradas, diz Walmir Graciano, produtor gráfico da Editora Trip, que faz, entre outras, as revistas da loja Daslu e da Natura Cosméticos. Nenhuma outra empresa de pré-impressão se preocupava com perfil das máquinas, temperatura de luz, tinta ou papel. Os ajustes iam no olho do impressor, completa Graciano.

Para o diretor industrial da Globo Cochrane Gráfica e Editora, Rodney Paloni Casadei, esse trabalho de ajustes é feito continuamente. Se, por um lado, a gráfica não substitui seus fornecedores de insumos durante longo tempo, por outro, o cliente muda constantemente o tipo de papel utilizado e isto requer a geração de novos perfis. A grande vantagem de trabalhar com a Arizona é que não temos surpresas, pois o processo é totalmente estável, diz Casadei.

Nossa empresa lida com beleza e estética e a fidelidade de cores e qualidade das imagens da revista-catálogo são ferramentas de vendas, diz Marcelo Soderi, gerente de comunicação da Natura. A Revista Natura utiliza papel reciclado, que é mais passível de apresentar variação de qualidade. Por isso, o processo deve ser muito cuidadoso e, ao mesmo tempo, rápido, já que são apenas três semanas entre uma edição e outra. A Arizona faz com muita competência a sua parte, mas o importante é que todas as pontas estejam alinhadas: nós, a Arizona, a Trip e a gráfica, ressalta Soderi.

Parcerias

Para garantir as melhores condições de impressão na Gráfica Arizona, foi criado o Projeto Soma, que reúne fornecedores de equipamentos, matéria-prima e serviços especializados. O objetivo é padronizar os itens importantes para a impressão. Quanto melhor a matéria-prima, mais cara ela é, e não temos demanda de grande volume para justificar um preço bom, explica Marcus Hadade, que ofereceu a empresários, em troca de boas condições para aquisição de produtos, uma ferramenta de marketing e vendas. Dissemos a eles: se você quer mostrar que suas máquinas, tintas ou papéis etc. são os melhores, traga o cliente aqui na Arizona, que está equipada para oferecer os melhores serviços e demonstrações’, e isto funcionou.

Fábio Baiadori, diretor-administrativo da Böttcher, empresa produtora de rolos e blanquetas para impressão offset, diz que as tecnologias de ponta utilizadas na Europa e que aqui no Brasil só as gráficas multinacionais tinham acesso agora são oferecidas por nós à Arizona e outras gráficas parceiras. A Böttcher também oferece treinamento a empresas do setor gráfico. A Arizona é uma gráfica diferente, porque está disposta a parar o funcionamento para treinar seu pessoal, afirma Baiadori.

Uma das maiores dificuldades sentidas por Marcus e Alexandre Hadade foi encontrar profissionais qualificados, e, mais que isso, profissionais com cultura de mudança. Exigimos muito dos nossos colaboradores e procuramos nunca deixá-los na ‘zona de conforto’ do trabalho repetitivo, diz Alexandre. Segundo seu irmão Marcus, hoje em dia temos a possibilidade de capacitar o pessoal para novas tecnologias com o suporte dos fabricantes e do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai).

Os irmãos também foram buscar conhecimento com outros empresários, não só do setor gráfico. Marcus participa de movimentos empresariais há 12 anos e foi presidente da Confederação Nacional de Jovens Empresários (Conaje), entre 2003 e 2005. Segundo ele, a gestão tinha três vertentes: representatividade perante os poderes públicos e privados, treinamento e construção de network. Todos os meses, empresários tarimbados como Antônio Ermírio de Moraes levam suas experiências aos jovens. Sem dúvida, tudo isso influenciou a forma de administrar a Arizona, diz ele.

O empenho de Marcus e Alexandre Hadade foi reconhecido com o destaque do ano do Prêmio Empreendedores do Novo Brasil 2006 promovido pelo Instituto Empreender Endeavor e pela revista Você S/A, da Editora Abril.

Uma das marcas da administração na Arizona, ressaltam os irmãos Hadade, são os princípios e valores adotados, como ética e confiança. Alexandre resume a estratégia da empresa em poucas palavras: pesquisa de mercado, foco na qualidade dos produtos e serviços, muito trabalho e muito amor.

Fonte: http://portaldacomunicacao.uol.com.br

Os dilemas da gráfica na hora de diversificar

Mui­tas gráficas, no desenvolvimento de seus ne­gó­cios, se deparam com oportunidades co­mer­ciais na oferta de produtos que não são os de sua produção ­usual. Um impressor es­pe­cia­li­za­do em ma­te­rial pro­mo­cio­nal, por exemplo, pode per­fei­ta­men­te começar a fornecer embalagens para um mesmo grupo de clien­tes ou novos clien­tes po­ten­ciais. Da mesma forma, um impressor de ma­te­rial edi­to­rial como revistas pode vir a desenvolver uma linha de impressos pro­mo­cio­nais. Nada fora do comum.

Na rea­li­da­de, para as empresas de menor porte, a diversidade de produção é quase uma regra no seu dia a dia. “Fazemos o que vendemos”, é o que dizem vá­rios gráficos.
A questão se torna mais aguda, no entanto, em ou­tras cir­cuns­tân­cias, principalmente quando a empresa decide estrategicamente pelo desenvolvimento de uma nova linha de produtos para apro­vei­tar oportunidades comerciais latentes e am­pliar sua oferta aos clien­tes ou até mesmo para sobreviver. Isso acontece, por exemplo, com empresas dependentes de mercados em declínio, como o de notas fis­cais. Aí a diversificação é inevitável.
A partir do momento em que novos produtos são desenvolvidos e investimentos são fei­tos, se não hou­ver um planejamento adequado, o que parecia uma oportunidade ou uma salvação pode se tornar um pesadelo. A decisão de como fazer é estratégica, em es­pe­cial no momento ­atual, no qual as mudanças pró­prias do mercado já são um desafio para as gráficas como um todo.
Esse artigo procura, calcado na nossa ex­pe­riên­cia e na observação de vá­rias empresas, mostrar alguns caminhos que podem ajudar os que se deparam com esse dilema. Diversificar sim, mas como fazê-lo corretamente?

Especialização = redução de custos


Ini­cial­men­te consideremos uma máxima em termos de produção: a es­pe­cia­li­za­ção reduz custos. Quan­to mais es­pe­cia­li­za­da a unidade de produção, mais efi­cien­te ela tenderá a ser. Isso é verdade, mesmo com a aplicação das técnicas do lean manufacturing, ou produção enxuta, como o consagrado modelo da Toyota. A produção enxuta permite a flexibilização das linhas dentro do modelo de custos da es­pe­cia­li­za­ção. Ainda assim, é ba­sea­da nas chamadas plataformas, onde o chassi dos carros é uniforme, va­rian­do o modelo que será colocado sobre essa mesma base.

Analogamente, em uma produção gráfica, a es­pe­cia­li­za­ção é uma vantagem de custo, ain­da que possa apresentar va­ria­ções de tipos de trabalho. Por isso, ao se tornar es­pe­cia­lis­ta na produção de embalagens, uma gráfica tende a es­pe­cia­li­zar suas linhas com equipamentos e ma­te­riais pró­prios para essa produção. Outros tipos de serviço, apesar de poderem ser produzidos, não terão, sem dúvida, a mesma efi­ciên­cia e vantagem de custos. Seguindo mais adian­te, dentro da produção de embalagens há ou­tras es­pe­cia­li­za­ções, como a produção de cartuchos para la­bo­ra­tó­rios far­ma­cêu­ti­cos, de cosméticos ou os micro-​­ondulados para ma­te­riais mais pesados ou alimentos congelados. Cada uma delas exige conhecimentos e equipamentos específicos.

Sendo assim, o ­ideal em termos de novos produtos é a cria­ção de unidades distintas de produção, se não fisicamente separadas, pelo menos com linhas de produção di­fe­ren­cia­das. A organização da produção em si não chega a ser o ­maior problema enfrentado na diversificação, mesmo que envolva erros frequentes. É comum, por exemplo, termos uma impressora offset va­rian­do o tempo todo entre a produção de pa­péis e cartões, exigindo ajustes mais demorados e perdas de tempo e efi­ciên­cia.

As maio­res questões, no entanto, envolvem a área co­mer­cial, pois, mui­tas vezes, a venda de novos produtos implica em novos contatos e formas di­fe­ren­cia­das de abordagem do clien­te. Vender ma­te­rial pro­mo­cio­nal não é a mesma coi­sa que vender embalagens ou revistas. Vender embalagens fle­xí­veis, por exemplo, obriga ao envolvimento das ­­áreas de projeto e engenharia dos clien­tes no processo, algo que uma venda de for­mu­lá­rios não exige.

Reside aqui o ­maior equívoco das gráficas. Elas procuram fazer com que suas equipes co­mer­ciais passem a oferecer os novos produtos, uma vez que têm contato com clien­tes que, even­tual­men­te, compram ambos. Em geral, tal política tende a fracassar. Mui­tas vezes, os contatos dentro da empresa são em ­­áreas diversas e a forma de abordagem e venda também são distintas.

Não é porque um vendedor se sai bem no trato com o departamento de compras e na área fiscal do clien­te que ele terá desempenho semelhante nos setores de projeto e engenharia.

Conhecimento específico

Novos produtos e linhas de produção implicam também conhecimentos pró­prios do mercado. Mui­tas vezes é necessário estabelecer equipes de venda es­pe­cia­li­za­das para que se possa alcançar os resultados desejados. Separar as equipes por es­pe­cia­li­za­ção, perfil de vendedor e abordagem adequada de venda traz as melhores respostas. Um vendedor que tenha bons contatos em um clien­te pode abrir portas para ou­tro vendedor especializa­do em uma área que não seja do seu domínio ou, pelo menos, para uma equipe de suporte que possa desenvolver projetos que não são sua es­pe­cia­li­da­de.

Esse é um assunto delicado e de difícil definição nas empresas. Tomemos como exemplo a cria­ção de uma linha de produção calcada na impressão digital. Na maio­ria dos casos, isso demanda uma venda consultiva para au­xi­liar o clien­te em suas necessidades. Nem sempre esse clien­te tem o conhecimento necessário para utilizar da melhor ma­nei­ra os produtos impressos digitalmente.

Para isso, impõe-se uma venda que procura estimular e gerar demanda através da detecção das ­reais necessidades e do desenvolvimento de projetos que nem sempre são comprados da forma tra­di­cio­nal, ou seja, através da área de compras e com licitação entre os fornecedores ha­bi­tuais.

Nossa ex­pe­riên­cia mostra que, das equipes co­mer­ciais tra­di­cio­nais, não mais do que 10% dos pro­fis­sio­nais se en­cai­xam no perfil adequado para esse tipo de venda. Nesses casos, optamos por dois caminhos: ou se constrói gra­dual­men­te uma nova equipe, tendo como foco o conhecimento do negócio do clien­te, ou se decide por uma pequena equipe interna, es­pe­cia­li­za­da nesse tipo de desenvolvimento, capaz de dar suporte à equipe comercial, que fica com a função de abrir portas enquanto a equipe de desenvolvimento trata de estimular e ­criar os projetos nos clien­tes. Há aí a necessidade de revisão da forma de remuneração dos vendedores, va­rian­do entre somente a indicação, real participação nos projetos e/ou fechamento do negócio.

Vá­rias grandes empresas são diversificadas, como a RR Donnelley (www.donnelley.com), Quad­Graphics (www.qg.com) — que no Brasil tem participação na Gráfica Plural —, Transcontinental (www.transcontinental.com) e Westvaco (www.meadwestvaco.com) – que também é dona da Rigesa e, no Brasil, da Tilibra. Essas, entre ou­tras, têm uma incrível amplitude de oferta e um portfólio de empresa es­pe­cia­li­za­da em diversos produtos e tipos de fabricação, com produções e vendas específicas. A estratégia é fornecer soluções completas aos clien­tes globalmente. Não há com­pa­nhias na­cio­nais com essa amplitude, exceto as que participam desses ou de ou­tros grupos in­ter­na­cio­nais. Quem mais recentemente vem buscando consolidações de ne­gó­cios que am­pliem sua gama de ofertas é, por exemplo, a Log&Print (www.logprint.com.br), através da aquisição da Totalprint e da Tecni­có­pias.

Vale aqui uma consideração importante com relação à construção de capacitações através de plataformas ope­ra­cio­nais integradas. Isso significa a construção de fluxos de trabalho com funções distintas, visando dar suporte e ­criar soluções para os clien­tes, sejam atividades re­la­cio­na­das a bases de dados, cria­ção ou projetos gráficos completos, sejam ações re­la­cio­na­das à logística. Esse formato vale mui­to, es­pe­cial­men­te para aquelas empresas que estão investindo em impressão digital, mesclando processos de produção e diversificando. A cria­ção de plataformas ope­ra­cio­nais e o desenvolvimento de fluxos de trabalho com soluções específicas são de fundamental importância, o que mostra como a TI es­pe­cia­li­za­da ganha cada vez mais relevância no crescimento e desenvolvimento de ofertas completas por parte das gráficas.

Em suma, decidida a diversificação, sugerimos algumas regras básicas:

Linhas de produção específicas e es­pe­cia­li­za­das, pre­fe­ren­cial­men­te em am­bien­tes pró­prios, distintos da produção ­atual.

Manter na produção somente as linhas even­tual­men­te complementares com fluxo de trabalho integrado, buscando a efi­ciên­cia ope­ra­cio­nal.

Estruturação da área de vendas com es­pe­cia­li­za­ções nas diversas linhas de produtos, mantendo sinergia entre as equipes na abertura de oportunidades nos clien­tes.

Participação de uma equipe de suporte no desenvolvimento de projetos nas ne­go­cia­ções que exigem um estilo de venda distinto do tra­di­cio­nal.

Levar aos clien­tes ofertas integradas por meio de plataformas que permitam acessar os diversos produtos e serviços, propondo, se possível, soluções de ponta a ponta, da cria­ção à logística.

Definição clara das lideranças e responsabilidades no novo projeto.

Esse último tópico é fundamental. A diversificação exige capacitação ge­ren­cial. Novas fábricas, unidades de ne­gó­cios e equipes impõem capacitação e a formação de pes­soal dentro da cultura da empresa. Essa é uma questão complexa, em es­pe­cial para gráficas cuja base ge­ren­cial é fa­mi­liar e que podem não ter a geração adequada de novas lideranças.

Diversificar poderá exigir pro­fis­sio­na­li­za­ção. Pro­fis­sio­na­li­zar requer preparação das ge­rên­cias ­atuais e futuras. Isso pode fazer toda a diferença entre sucesso e fracasso.


Hamilton Terni Costa, ex-presidente da ABTG e um dos fundadores da revista Tecnologia Gráfica, é diretor geral da ANconsulting, consultoria voltada para o desenvolvimento de projetos estratégicos para empresas que buscam inovação de valor e crescimento com lucratividade, com clientes no Brasil, América Latina e Estados Unidos. É também um dos coordenadores do curso de pós-graduação em Gestão Inovadora da Empresa Gráfica, na Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica, no qual ministra a disciplina Gestão Estratégica.

Escrito por Hamilton Terni Costa

Record estuda reformular logo

(Cara nova?) – Fala-se por aí que a Record pensa em modernizar sua marca. Não busquei fontes confiáveis, estou me baseando apenas no bom e velho boato e numa nota da assessoria de imprensa da emissora. Pelo que entendi o canal que mais cresce no Brasil encomendou a proposta, gostou do resultado e registrou a ideia no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (Inpe), só pra garantir. Se vai vingar ou não, só Deus sabe. (Sacou? Deus, Record? Hã?).

Eu resolvi fazer uma graça e juntei os três últimos logos da emissora do bispo, o resultado é esse aí de baixo. Recapitulando: ainda não é certo que essa nova proposta será usada, trata-se apenas de um estudo. Mas nós, publicitários e palpiteiros que somos, já podemos dizer se gostamos ou não. Na minha opinião, só pra sacanear, achei que o novo desenho lembra um pouco do logo do Google Chrome – que por sua vez lembra o logo do Genius. Se forçar ainda mais a barra, dá até pra comparar com o logo da TV Centro América – afiliada da Rede Globo.

Vale lembrar ainda que o logo atual – esse do meio – foi reformulado recentemente, em 2008. Será que já está na hora de mudar?

Fonte – louconaopublicitario.blogspot.com

Marketing Industrial

 

Segundo a Escola de Marketing Industrial…

O Marketing Industrial diz respeito às relações entre empresas.

Diferentemente do marketing de consumo – muito mais conhecido e estudado – o Marketing Industrial, ou Business Marketing, envolve a construção de relacionamentos pessoais duradouros e significativos, em contextos que podem ser únicos e singulares.

O termo Marketing é freqüente e erroneamente associado simplesmente à propaganda, a jogos de guerra ou a meros estratagemas, nem sempre lícitos ou éticos, para tirar proveito de terceiros. Para a Escola de Marketing Industrial, Marketing é o conjunto de ações inteligentes e deliberadas que visam maximizar a prosperidade a ser compartilhada entre fornecedor e cliente. O ponto de partida essencial é a crença de que é possível e desejável criar “ganha-ganha”, nos quais Ofertas de Valor são elaboradas que proporcionam aos clientes a maximização de suas perspectivas de sucesso empresarial, enquanto o fornecedor recebe o estimulo da sociedade para continuar fazendo cada vez melhor o seu trabalho, através de lucros superiores e merecidos.

Em Marketing Industrial, o termo industrial é usado no conceito de setor de atividades econômicas, como em “industry” no Inglês. Ou seja, sua abrangência inclui todas as relações entre empresas de todos os ramos de atividade e não apenas da indústria de transformação. Há mais de 15 anos atrás foi cunhado o termo “business to business” ou “B2B” para definir esse campo de estudo, mas esses termos evoluíram no sentido de hoje fazer referencia quase que exclusiva as relações entre empresas através da internet. Posteriormente, no exterior foi adotado o jargão “Business Marketing” para essa área de interesse, exatamente com a mesma acepção que usamos no Brasil para Marketing Industrial.

Apesar de movimentar montantes estimados em cerca de oito vezes maiores que aqueles do marketing de consumo no Brasil, o Marketing Industrial ainda é pouco conhecido e estudado. Muitos executivos de empresas de sucesso acreditam que as únicas regras do relacionamento comercial entre empresas seriam baixar custos e preços, o que se verdade seria própria negação da aplicabilidade do marketing.

Partindo da premissa que produtos/serviços de qualidade irrepreensível são oferecidos com o mais alto grau de eficiência e através de processos altamente confiáveis por todos os bons competidores, a diferenciação das ofertas pode ser construída pelo Marketing Industrial com o direcionamento das competências da organização para a atração dos melhores clientes e a criação de Valor Percebido único para esses clientes, através de ofertas de difícil copia. Para isso, as equipes têm que estar mobilizadas no Foco DO Cliente, em contextos de cooperação nos quais são antecipadas necessidades ainda não expressas pelos clientes e articuladas soluções singulares e altamente eficazes.

Fonte: marketingvendas.blogspot.com

Cartões em Tipografia

Tendência e sofisticação!

Difícil achar quem produza hoje em dia, mas não impossível. Nesta semana estou indo atrás de quem faça.

Aproveite.

Imagens de: pt-br.paperblog.com

O que é BV?

Modelo genuinamente brasileiro, a bonificação por volume (BV) surgiu no início dos anos 60 com o objetivo de ser uma política de incentivo ao aperfeiçoamento das agências de propaganda, seja no que se refere ao desenvolvimento de profissionais, seja pela aquisição de ferramentas que contribuíssem para melhorar a qualidade do trabalho. Criado pele Rede Globo de Televisão – e logo adotado pela Editora Abril – , com o passar dos anos o modelo se espalhou por outras empresas e setores da mídia.

O BV é o pagamento de um bônus às agências, proporcional ao investimento total feito pelos seus clientes em um determinado veículo. Em outras palavras, quanto mais publicidade destinada a um veículo, maior é o BV recebido. Como exemplo, tomemos uma agência que possua cinco anunciantes que somam uma verba de mídia de R$ 50 milhões em um ano, e que direcione pouco mais de 50% desse total (R$ 25 milhões) ao veículo X. Este, por sua vez, adota uma tabela para o pagamento de BV progressivo, segundo a qual investimentos de até R$ 20 milhões dão direito a um bônus de 5%; de R$ 20 milhões a R$ 25 milhões, um bônus de 7,5%; para investimentos acima de R$ 25 milhões, o incentivo é de 10%. Assim, no início do ano seguinte, a agência receberá do veículo X R$ 2,5 milhões como bonificação. Em alguns setores, como o de internet, a tabela de bonificação é calculada com base em percentuais de crescimento das contas da agência no veículo, em relação ao ano anterior, e não em volumes absolutos de investimento.

Fonte: TEXTO EXTRAÍDO DA REVISTA “NEGÓCIOS DA COMUNICAÇÃO” nr. 10/2004

Pôsteres de Tipografia com Star Wars

Que a força da tipografia esteja com você

Fonte: http://www.bluebus.com.br

Comexim Bebidas – Embalagens Inovadoras

A Comexim é a primeira empresa a lançar uma bebida levemente gaseificada na embalagem PET em forma de lata. Trata-se de um desenvolvimento complexo e exclusivo, do encaixe entre o PET e a tampa de alumínio, onde foram testadas várias tecnologias até chegar às embalagens em PET no formato de latas. Isto possibilitou o envase de produtos gaseificados com excelência, comprovados por equipamentos de inspeção de última geração do processo de recravação. A pigmentação usada é de acordo com as cores dos sabores o que dá um toque de sofisticação ao produto. São 4 sabores variados de limão: Limão Tahiti, Limão Ice, Limão Siciliano e Pink Lemonade, sendo este último na cor Pink, considerado um grande atrativo para o público feminino e infantil. Com o lançamento da latinha PET no mercado, a Comexim não só introduziu um novo conceito de embalagem, diferente dos já existentes, como também valorizou a exposição dos seus produtos despertando a curiosidade dos consumidores que podem ver o produto que estão consumindo.

O Prêmio Embalagem Marca analisa os cases sobre a ótica dos seguintes benefícios: redução de materiais, produtividade em linha, redução de custos, inovação, agregação de valor, design, impacto ambiental, desempenho no ponto de venda e conveniência. O principal objetivo é o de incentivar e valorizar a busca da excelência nas embalagens brasileiras, através da premiação daquelas que se destacam pela otimização do conjunto de seus elementos ou, isoladamente, de um ou mais deles que tenham peso decisivo para a obtenção de resultados positivos para a empresa usuária e para o consumidor final.

Fonte: http://www.comexim.com.br

Guia de Criacao de Latinhas – REXAM

Click na imagem abaixo e faça o DOWNLOAD do Manual

  • Como as latas são fabricadas
  • Como as latas são impressas
  • Recomendações para um trabalho de arte de 9 etapas fáceis
  • Etapa 1 Escolha do tamanho
  • Etapa 2 Software
  • Etapa 3 Layout e Dimensões
  • Etapa 4 Cores
  • Etapa 5 Texto
  • Etapa 6 Código de barras
  • Etapa 7 Símbolos legais
  • Etapa 8 Imagem e Ilustrações da Marca
  • Etapa 9 Informações de Rastreamento
  • Como transferir seu arquivo para Rexam
  • O que você pode esperar de Rexam
  • O que Rexam espera de você antes da produção de latas
  • Comparecendo a uma execução de produção de latas

Fonte: Rexam Beverage Can Services Limited

Como Orçar um Livro

 

Como qualquer peça composta, seus elementos devem ser especificados, ex: Capa, miolo, suporte (caixa, se tiver).

Tipo de acabamento: brochura, costura, se a capa será simples ou capa dura, verniz, relevo, etc.

O cálculo do tamanho da capa depende do tipo de acabamento. Capa para livros com acabamento brochura tem o mesmo tamanho aberto do miolo. Capa dura, deve-se acrescentar o dorso, calculando seu tamanho de acordo com a quantidade de páginas e a gramatura do papel que será usado no miolo.

Outro tipo de acabamento que influencia bastante no orçamento a encadernação. Bastante comum em livros escolares. Nesse caso cada lâmina possui 2 páginas. Na brochura cada lâmina possui 4 páginas, já que a folha será dobrada ao meio. Essa informação é importantíssima pois se houver erro sobre o tipo de acabamento, o orçamento poderá contemplar apenas a metade ou até mesmo o dobro da quantidade de páginas do miolo.

Exemplo 1: Miolo com 120 páginas 21cm x30cm encadernadas.

Miolo com 60 lâminas 21cm x 30cm, 4 x 4 cores (caso a impressão do miolo seja colorida, caso contrário: 1 x 1 cor)

Exemplo 2: Miolo com 120 páginas 21cm x 30cm brochura.

Miolo com 30 lâminas 42cm x 30cm, 4 x 4 cores (caso a impressão do miolo seja colorida, caso contrário: 1 x 1 cor).

É comum verniz no miolo. Se for o caso, as páginas que terão essa aplicação deverão ser informadas.

Outro ponto importante, no caso de acabamento em Capa dura é a guarda, geralmente são duas (parece incrível, mas já finalizei um livro com três guardas, capa em “Z”) que possuem o mesmo formato do miolo que têm a função de fixar o miolo na capa. Caso haja alguma impressão na guarda, a quantidade de cores também deverá ser informada.

Se houver um suporte (caixa) para o livro, a indicação da faca deverá ser fornecida, juntamente com todas as informações da peça.

Embora eu não tenha mencionado acima,  lembre-se de indicar o tipo e a gramatura do papel, da capa, miolo e suporte.

Exeplo: ORÇAMENTO

Peça: Livro – capa dura com miolo costurado

MIOLO

Laminas: 30 – 4 x 4 cores (120 páginas)

Papel: couchê fosco 120g

Formato fechado: 25 cm x 25 cm
Formato aberto: 50cm x 25cm

Acabamentos: Verniz Hi-Gloss com reserva em todas as páginas

CAPA DURA

Formato fechado: 25,3cm x 25,6cm
Formato aberto: 51,2 x 25,6 (Dorso de 6mm já incluído)

Acabamento: Verniz base d´agua (fosco) e Verniz Hi-Gloss com reserva na frente

GUARDA

LAMINAS: 2 –  4 x 0 cor

Papel: couchê fosco 120g

Formato aberto: 50cm x 25cm
Formato fechado: 25 cm x 25 cm

Fonte: casadepapel.com.br

Como Motivar a sua Equipe!

Existem diversos artigos sobre gestão sendo publicados diariamente, e dentre eles muitos tratam do tema liderança, que certamente é um dos assuntos mais polêmicos e complexos da gestão. O líder tem um fardo pesadíssimo a carregar e exige-​se dele muita competência, capacidade de negociação, comando, visão geral do negócio e equilíbrio. São muitos os desafios que precisam ser superados no dia a dia desse grupo de pessoas tão fundamentais para as empresas. E é sobre um desses desafios (que na minha opinião é o principal deles) que iremos comentar: o desafio de motivar a sua equipe.

Na verdade a motivação já é parte do grande desafio que é montar e manter uma boa equipe! Existe um fato inequívoco: o resultado do trabalho do departamento de um líder não sai de suas mãos. Ele estrutura, coordena, prepara e administra uma equipe, que tem de dar os resultados previstos e negociados pelo líder com a empresa. E, como o futebol mostra muito bem, o líder é o primeiro culpado quando a equipe não vai bem e os resultados não são atingidos.

Portanto, nem que seja apenas para preservar a sua ocupação, o líder tem de montar uma boa equipe como condição básica para o atendimento de todas as outras demandas que a empresa terá.

O que é uma boa equipe?

Uma boa equipe se consolida quando encontramos em seus membros as seguintes características:

  • Capacitação Técnica

Uma boa equipe tem de saber fazer o que precisa ser feito e conseguir avaliar a qualidade do que fez. Se o líder não tem essa característica, as outras serão inúteis. É fundamental que se conheça o perfil técnico dos seus funcionários: se eles conhecem tecnicamente o assunto, mantenha-​os atualizados; se não têm esse conhecimento, mas têm potencial para obtê-​lo, treine-​os; mas se eles não conhecem e você não percebe neles o potencial para aprendizado em curto ou médio prazo, substitua-​os, mesmo sendo eles pessoas agradáveis e com boa vontade. Lembre-​se que a sua equipe só existe porque existe um produto ou serviço a ser executado. Se falta a capacitação para isso, falta tudo.

  • Postura e atitudes adequadas

Entendo que se a capacitação técnica pode ser considerada o motor do seu departamento, a postura é o combustível. De nada adianta ter o melhor motor do mundo, se faltar o combustível… o departamento não anda! E aqui vejo um pouco mais de dificuldades do que no item anterior, pois, ao contrário da capacitação técnica, a postura é um item muito difícil de ser “treinado”. O máximo que se pode fazer é tentar sensibilizar a pessoa para que ela queira mudar sua atitude. A atitude só muda se o próprio indivíduo quiser.

Por conta da afirmação anterior, eu mudaria um pouco o texto sobre capacitação técnica, reescrevendo-​o da seguinte forma: “se eles não têm esse conhecimento, mas têm o potencial para obtê-​lo e têm uma postura adequada, treine-​os”. É mais fácil conviver e obter resultados com colaboradores que têm alguma carência de conhecimento mas têm a postura adequada do que de um colaborador que sabe muito mas não tem atitude. A base do crescimento é o aprendizado; só aprende quem é humilde e só é humilde quem tem postura adequada.

  • Motivação para o trabalho

Uma equipe capacitada e com postura adequada ainda não é tudo. Falta o querer! A motivação é o que impulsiona o ser humano a querer fazer o que sabe e o que pode. Acredito que todos já tenham convivido com variações de desempenho fruto de aspectos motivacionais: são as mesmas pessoas, com a mesma postura, mas em momentos distintos. A motivação se manifesta no trabalho através da capacidade de concentração, da disponibilidade para o trabalho, da vontade de resolver problemas, da cooperação e do desejo de manter bons relacionamentos.

A equipe só pode, na minha opinião, ser considerada boa quando junta esses três elementos. Porém, nesse artigo estaremos focando essencialmente a motivação, pois todos sabem muito bem o que é motivação quando se é o sujeito a ser motivado, mas poucos refletem profundamente o que é motivação quando se é o sujeito que deve motivar.

O processo

O primeiro aspecto a ser discutido é o que vem a ser motivação e como podemos motivar alguém. Estarei fugindo de definições clássicas e procurarei focar o tema de forma bastante prática, com os pés no chão de fábrica. E, olhando sob esse prisma, podem-​se fazer duas ponderações em 
relação ao tema:

1º Motivação é individual: pessoas diferentes se motivam por razões diferentes. Qualquer tentativa de padronizar situações motivacionais tende a ter um sucesso relativo, pois cada um enxergará a situação de forma diferente e interpretará os objetivos dentro de seus valores, suas necessidades e seus interesses.

2º Motivação está sempre ligada ao futuro: todos nós estamos constantemente investindo no futuro. Afinal, se não fosse assim, o que levaria alguém a fazer sacrifícios destinando parte de seu tempo e de seu dinheiro em cursos, ou o que o levaria o aceitar situações desconfortáveis agora, esperando que no futuro as coisas se resolvam? O fato é que a motivação está sempre ligada ao conceito de um futuro melhor.

Considerando essas duas ponderações, permito-​me enxergar a motivação sob um aspecto prático da seguinte forma: a pessoa estará motivada no trabalho quando perceber um alinhamento, no futuro, entre o seu projeto de vida e as perspectivas que a empresa onde trabalha está oferecendo para viabilizar esse projeto. Ou, em outras palavras, o quanto a empresa está asfaltando a estrada do seu projeto de vida.

Se o meu projeto de vida é ficar rico, quero uma empresa que pague bem; mas se o meu projeto de vida é ter status, quero uma empresa que dê muitas oportunidades de crescimento, e assim por diante. Se concordarmos com essa visão individualista da motivação, fica então uma pergunta: de que forma a empresa, como instituição, pode motivar um funcionário?

Entendo que a participação da instituição empresa é bastante limitada. As políticas de recursos humanos, o ambiente de trabalho, a prática de um salário justo e benefícios interessantes têm um papel preponderante na escolha da empresa em que queremos trabalhar. Todavia, esses pontos, com o tempo, são absorvidos pelas pessoas, que passam a encarar aquilo como uma coisa natural e não como uma fonte de motivação constante. É o tipo de coisa que só se nota quando é ruim! Funciona apenas como um fator de desmotivação se não atende as necessidades, mas não funciona como um fator de motivação quando é compatível com as carências dos funcionários.

Agora, se a empresa tem um papel limitado, a quem cabe a função de administrar a motivação dos funcionários? Essa é mais uma função do líder. O líder convive diariamente com seus funcionários e portanto cria um relacionamento com eles. É esse relacionamento que irá permitir que as pessoas se conheçam e que aflorem as visões de cada um, para que o ambiente propício para a 
motivação esteja presente.

Contudo, continua a pergunta: como o líder poderá motivar pessoas diferentes com visões, valores e ambições diferentes dentro do competitivo 
ambiente de trabalho?

Antes de comentarmos o que fazer, vale a pena ocuparmos um espaço deste texto para nos aprofundarmos sobre o que não fazer.

O que não fazer

Tudo o que um líder não deve fazer é falar o que as pessoas querem ouvir para ser legal com elas. A grande confusão que muitos líderes fazem é imaginar que, dando um conforto de curto prazo para o seu funcionário, o problema está resolvido, parcialmente resolvido ou adiado. Parece que o importante é terminar rapidamente o diálogo com o funcionário e, se possível, com sorrisos e apertos de mãos ao final. O hoje fica resolvido e, no 
amanhã, se pensa amanhã.

Falar o que o funcionário quer ouvir normalmente se transforma em elogios inverídicos, promessas que serão impossíveis de serem cumpridas, aceitação de reclamações improcedentes, posicionamentos controversos, tudo para que o final daquela conversa seja tranquilo (no curto prazo). Essa é a receita do que não fazer, porque o líder não conseguirá enrolar todo mundo o tempo inteiro. Quando a verdade vem à tona, os efeitos negativos, que desmotivam, serão infinitamente maiores do que os pseudoefeitos positivos (que achamos que motivam) gerados naquela conversa rápida.

O que fazer

O que o líder pode efetivamente fazer, dentro da definição citada anteriormente, onde o que se busca é o alinhamento entre o projeto de vida de cada um e as perspectivas oferecidas pela empresa, é apresentar de forma clara o ambiente profissional em que o funcionário está inserido para que ele possa com muita segurança tomar as suas decisões 
pessoais e profissionais em relação ao futuro.

Ou, falando de uma forma mais simples: permitir que cada um seja dono do seu nariz. A relação patrão empregado é uma relação contratual que pode ser quebrada por qualquer das partes desde que sejam seguidas algumas regras e que os direitos de ambos sejam preservados. Sendo assim, posso dizer que a empresa escolhe os seus empregados, mas também os empregados escolhem a empresa em que querem trabalhar. É fato que o mercado não está tão tranquilo a ponto de permitir que o funcionário saia da empresa quando não se vê motivado. Mas o fato é que a lei assim o permite e também é fato que funcionários desmotivados têm uma vida difícil e a empresa a que eles estão vinculados 
também têm perdas com isso.

Portanto, a função do líder no processo de motivação é posicionar. No relacionamento existente entre líder e colaborador, é fundamental que ambos estejam com todas as informações na mão para que as decisões que forem tomadas por eles sejam as melhores possíveis. Todas as situações devem estar claras. Vão existir aspectos muito positivos que causarão alegria, aumentarão a disposição e deixarão as pessoas serenas; porém, também existirão os momentos preocupantes que causarão tensão, apreensão e medo. Todos devem estar à mão, da forma mais transparente possível.

Deve-​se evitar a qualquer custo que faltem informações para que as pessoas tomem as suas decisões e, mais ainda, deve-​se evitar que elas o façam baseadas em fatos inverídicos. Eu posso tomar uma decisão difícil com efeitos negativos, mas se tomei esta decisão baseado em fatos reais não haverá arrependimento, pois fiz o melhor que pude com a situação que tinha em mãos. O que gera arrependimento ou raiva é ter tomado a decisão errada por não ter todas as informações para poder avaliar o ambiente, assumir os riscos e tomar a melhor decisão possível.

Observe que dentro do relacionamento líder/colaborador o conceito básico para criar um ambiente motivador é a geração de confiança entre ambos. O colaborador, ao confiar em seu líder e sabendo que ele é o representante da empresa perante os funcionários, entende e interage com o ambiente real onde trabalha e vai, dentro dos seus valores e conceitos, poder avaliar se está no caminho certo, estando assim motivado para tomar as decisões pessoais necessárias para melhorar o seu futuro e o de sua família.

É fato que, para a empresa, também interessa que dentro de seu grupo de colaboradores a imensa maioria esteja alinhada com suas políticas. Dessa forma, estarão agindo com motivação para que a empresa melhore, pois, melhorando a empresa, melhora também a sua vida, uma vez que os seus projetos de vida e o que a empresa oferece 
caminham lado a lado.

No dia a dia, essa confiança entre líder e colaborador aparece dentro do processo de comunicação entre ambos. Tal comunicação se dá de diversas formas: desde a instrução para a execução de uma tarefa até uma conversa informal durante a refeição, passando por avaliações de trabalhos, reuniões para discutir problemas, solicitação de alguma ajuda pessoal e análise de alguma sugestão de melhoria, dentre outras.

Em resumo, o líder e seus colaboradores estão se comunicando o tempo todo, todo dia, a semana inteira, por anos a fio…

Alicerces

Para o líder criar confiança entre seus colaboradores nesse processo, ele deve sempre estar atento para que três fatores nunca estejam ausentes, pois eles serão o alicerce de todo este processo — respeito, diálogo e verdade. Vamos detalhar como cada um deles molda o processo de comunicação entre líder e colaborador, levando à confiança mútua.

Respeito
A confiança só existe entre pessoas que se sentem iguais como seres humanos. E é fato que, dentro da estrutura hierárquica de uma empresa, o líder e seus colaboradores não são iguais; eles ocupam níveis diferentes e existe formalmente uma subordinação de um ao outro.

Muitos líderes fazem questão de tratar os seus colaboradores como diferentes e, não raro, como menores. Ora, em tal ambiente, no qual prevalece uma relação de submissão, é muito pouco provável que haja o respeito, pois em seu lugar haverá o medo, a inibição e o preconceito. O líder tem de estar disponível para os seus colaboradores, deve mostrar claramente que a diferença hierárquica corresponde apenas a diferenças de funções e não a um distanciamento entre os seres humanos que convivem no dia a dia. É preciso deixar a porta aberta para que o colaborador possa se sentir à vontade a ponto de querer dialogar e expor suas ideias, seus anseios e tudo o mais.

Reparem que, para o líder criar esse ambiente de respeito, ele terá de exercitar muito a humildade e não pode sofrer da síndrome da embriaguez do poder. Certamente para muitos esses aspectos são naturais e não exigem esforço, mas para alguns isso significa mudar conceitos e repensar a forma de enxergar o poder e a hierarquia nas empresas.

Diálogo
Para haver motivação, precisa haver confiança. Para haver confiança, precisa haver comunicação. E para haver comunicação, as pessoas precisam falar e ouvir. A ausência da capacidade de ouvir é um dos grandes problemas que se observa nas empresas e surge como um grande obstáculo do processo de comunicação entre o líder e seus colaboradores.

Respeitar os colaboradores é correto. Como já foi dito, abrem-​se as portas. Agora, quando o colaborador se encoraja para se comunicar com seu líder, o mínimo que ele espera é ser ouvido. É muito importante que o líder dedique o seu tempo e sua atenção naquele instante àquela comunicação. Infelizmente, é muito comum observarmos em conversas ou reuniões pessoas que aparentemente estão participando do processo mas não estão processando as informações passadas e, portanto, não estão se preparando para respondê-​las. Assim, o processo de comunicação, que deveria ser esclarecedor, fica sendo apenas um gerador de frustrações.

É melhor que o líder adie por alguns momentos a conversa do que ouvir sem prestar atenção ao que é dito. A regra é: prestar atenção no que é dito, verificar se houve uma compreensão exata do que foi dito, responder aos questionamentos, verificar se a compreensão foi correta e verificar se tudo o que foi perguntado teve resposta. Só assim houve diálogo.

É absolutamente normal o líder não ter todas as respostas imediatamente. Quando isto ocorre, ele deve ficar com a pendência, dar um prazo aproximado da resposta e, o mais importante, cumprir esse prazo.

O que tenho observado como o maior fator de frustração entre os colaboradores das empresas é o esquecimento em relação a retornos prometidos pelos líderes. O colaborador raramente irá cobrar o retorno, mas ficará absolutamente frustrado com a falta de resposta e certamente comentará com seus colegas sobre a falha que o 
líder está cometendo.

Sendo assim, os líderes devem sempre ter um bloco de anotações (de papel ou eletrônico) no bolso e registrar os itens que ficaram pendentes com seus colaboradores para garantir que toda pergunta será respondida e que portanto o diálogo será sempre estabelecido.

Verdade

É um tanto constrangedor escrever que devemos falar a verdade (acredito que os pais de todos nós fizeram essa recomendação algumas milhares de vezes), mas o fato é que precisamos fugir da tentação da mentira conveniente e assumir por completo a verdade, mesmo que ela seja dura e triste.

É absolutamente óbvio, contudo é importante reforçar que a criação de confiança é um processo moldado no longo prazo e que, quando se usa a prática da mentira conveniente, o que se obtém é uma reação satisfatória no curto prazo, mas que tem na sua sequência (quando a verdade efetivamente surge) um processo de frustração e insatisfação. Quebra-​se assim o processo de criação de confiança. A partir daí, haverá um percurso muito maior para se vencer a relutância inicial e voltar posteriormente a criar um ambiente favorável para o relacionamento confiável.

Quando se fala a verdade, as pessoas podem ficar irritadas, tristes ou desmotivadas num primeiro momento se o que for dito não era exatamente o que elas queriam ouvir, porém perceberão que elas ganharam no sentido de que poderão tomar as suas decisões pessoais da melhor forma. Essa percepção não é fácil e muitas vezes nos frustra, mas no fundo cria-​se confiança de que, quando a informação que vier for boa, ela será realmente boa. E isso tem valor.

Tenho observado que todos, mesmo os mais humildes, percebem claramente e em pouco tempo quando existe o respeito, o diálogo e a verdade. E percebo também que a reação a ambientes desse tipo são extremamente favoráveis, mesmo quando boa parte das informações passadas não são informações agradáveis. Percebe-​se a criação de um ambiente de motivação.

Finalmente, é importante falar do processo de mudança quando se resolve adotar esse tipo de postura pela liderança. É fato que ela não agrada aos líderes autoritários e eles certamente irão reagir a este propósito. Cabe à empresa decidir efetivamente qual rumo tomar, pois é inviável uma convivência pacífica entre esse tipo de líder e seus companheiros que adotam a nova postura. Da mesma forma, existe uma tendência dos colaboradores desse tipo de líder a reagirem contra uma situação que melhora para alguns e não para outros. Acredito que, dependendo do histórico de liderança das empresas, uma mudança nesse sentido pode acarretar alterações estruturais e de pessoas ou uma mudança radical da postura de alguns. Os líderes também precisam saber, quando adotam o processo, que a vida vai piorar antes de melhorar muito!

Quando eles começam a falar as verdades desagradáveis, os colaboradores reagem muito mal no curto prazo. É preciso persistência no processo para que as fichas possam cair. Aparecerão os colaboradores que são formadores de opinião, sendo que uns verão tudo pelo lado negativo e outros (em menor número, no princípio) enxergarão as vantagens no longo prazo. Ambos têm de ser trabalhados para que todos os colaboradores passem a entender o novo processo e percebam que a comunicação está melhorando e que eles agora podem confiar no que é dito. Isso leva tempo e não é pouco.

Pode ser também que existam mudanças nos colaboradores. Alguns perceberão que estão trabalhando na empresa errada e vão querer sair (o que não deixa de ser um ato movido à motivação) e outros também não aceitarão a nova situação, mas, em vez de procurar um novo destino, vão tentar fazer tudo voltar ao que era antes, e talvez a empresa tenha de evitar isso. Provavelmente ocorrerão demissões e contratações. É o preço da mudança.

A realidade é que a empresa que tem líderes que desenvolvem esse ambiente de confiança, comunicação aberta com respeito, diálogo e verdade, ela terá colaboradores cientes de suas possibilidades, das suas perspectivas dentro da companhia e das oportunidades que podem surgir. Pessoas nessas condições, que resolvem ficar na empresa, geralmente estarão muito motivadas para, sendo donas de seu nariz, buscar o futuro melhor para a empresa, o que resultará também num futuro melhor para elas mesmas e para a sua família.

Por Flávio Botana é professor da Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica

Fonte: http://www.revistatecnologiagrafica.com.br

Em que situações a adesão ao Simples, não é a melhor opção



Raquel Grisotto, de EXAME PME

Sinval Silva, da gráfica SJS: Com margens pequenas de lucro, o Simples deixou de ser a melhor escolha.

Muitos donos de pequenas e médias empresas em crescimento ficam em dúvida sobre qual o melhor momento de abandonar o regime tributário do Simples Nacional – ou Supersimples, como também é conhecido – e passar a recolher os impostos com base no lucro real ou no presumido. A incerteza é mais comum nas empresas cujas receitas se aproximam de 2 milhões de reais ao ano. “Quanto maior o faturamento, mais altas são as alíquotas e menos atrativas parecem ser as vantagens do Simples”, diz Júlio Perez, consultor do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo. Um dos pontos a favor do Simples é a menor burocracia proporcionada pela unificação de seis impostos federais, um estadual e um municipal num só tributo, calculado sobre o faturamento, que pode ser de até 2,4 milhões de reais ao ano. Veja quais são, segundo especialistas ouvidos por EXAME PME, cinco situações em que a permanência no Simples pode não compensar.

1 – Poucos funcionários

Empresas em que os custos com mão de obra representam menos de 20% do faturamento dificilmente terão vantagem em permanecer no Simples. Isso acontece por causa da forma de calcular a contribuição ao INSS em cada um dos regimes. Quando a empresa paga impostos com base no lucro real ou no presumido, o INSS é cobrado conforme um percentual da folha de pagamentos. No Simples, o INSS está embutido na alíquota única que incide sobre as receitas. “Empresas com poucos funcionários e inscritas no Simples podem recolher à Previdência Social uma contribuição maior do que se optassem por outro regime”, diz o advogado tributarista Pedro Avvad. O Simples pode ser ainda menos vantajoso para prestadores de certos serviços, como academias de ginástica e laboratórios de análises clínicas. Nesses casos, o percentual a ser pago é inversamente proporcional ao total de funcionários – ou seja, quanto menor a folha de pagamentos, maior o imposto recolhido. “Para essas atividades, só vale a pena continuar no Simples se a folha de pagamentos consome mais da metade das receitas”, afirma Avvad.

2 – Margem pequena

Negócios com margens reduzidas podem pagar menos impostos ao optar pela declaração com base no lucro real. As alíquotas do Simples incidem sobre o faturamento, sem considerar a rentabilidade. Segundo o consultor financeiro Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, a troca do Simples pelo cálculo sobre o lucro real pode ser vantajosa para estabelecimentos comerciais com lucro abaixo de 8% das receitas ou para prestadores de serviço com esse percentual menor que 12%. O empreendedor Sinval Silva, de 53 anos, dono da gráfica SJS, de São Paulo, fez as contas e pensa em, no próximo ano, abandonar o Simples. Em 2009, a SJS faturou 1,2 milhão de reais, quase o dobro de 2007. Segundo Silva, os custos também subiram e o lucro permanece praticamente o mesmo de três anos atrás. “Posso pagar menos impostos se optar pelo lucro real”, diz.

3 – Benefícios fiscais

Empresas adeptas do Simples não podem aproveitar outras isenções fiscais – há cidades que não cobram ISS e estados que dão descontos de ICMS para determinados setores. “Dependendo de onde a empresa estiver, os descontos em alguns impostos são maiores que a economia gerada pelo Simples”, diz Iavelberg. Para saber quando os benefícios compensam, é preciso fazer as contas a cada ano. “Há alterações nos incentivos fiscais o tempo todo”, diz o advogado Raul Haidar, especializado em direito tributário.

4 – Grandes clientes

Muitas grandes companhias evitam fazer negócios com pequenas empresas inscritas no Simples. Isso porque, quando um grande varejista paga o ICMS pela venda de um produto, ele pode descontar do valor o ICMS já recolhido pelo fornecedor da mercadoria – são os chamados créditos tributários. No caso do Simples, o ICMS embutido na alíquota única é reduzido – paga-se entre 1,25% e 3,95%, ante os 18% dos regimes tradicionais. Quando esse mesmo varejista compra de uma empresa que está inscrita no Simples, o crédito tributário que poderá ser descontado depois é, portanto, muito pequeno. “Grandes varejistas dão muita importância à possibilidade de abater os impostos que foram pagos pelos seus fornecedores”, afirma Sandra Fiorentini, consultora do Sebrae de São Paulo. “Por isso, os varejistas ou outros negócios de grande porte tendem a preferir, como fornecedor, empresas que não estão no regime simplificado, para poder ter descontos maiores.”

5 – Operação confusa

Para não perder as vantagens do Simples, alguns empreendedores preferem dividir seus negócios em muitas empresas pequenas para não ultrapassar os limites de faturamento anual. “A operação fica mais complicada e nem sempre há uma economia real nos impostos”, diz Avvad. Certa vez, ele teve como cliente o dono de uma rede de varejo de roupas femininas que mantinha um CNPJ diferente para cada loja e, ainda, outro para a fábrica. Para manter as inscrições no Simples, era preciso ter sócios diferentes em cada razão social, o que o obrigou a abrir as empresas no nome da mulher, da sogra e dos primos. “Era muita confusão societária por causa de um imposto”, diz Avvad.

Fonte: portalexame.abril.com.br

Gestão Estratégica de Custos na Indústria Gráfica

Quando falamos em custos na indústria gráfica geralmente o que ouvimos é algo sobre custo hora, mapa de custos, custos fixos ou variáveis, mas neste caso nos cabe a pergunta:

Será que custos nas empresas se reduzem somente a estas abordagens que acabamos de citar?

A resposta é clara. Não.

A gestão estratégica de custos nos conduz a uma análise dos custos sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se ainda mais conscientes, explícitos e formais. Nestas situações, os dados de custos são usados para desenvolver estratégias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva sustentável.

O método de centros de custos que utilizamos hoje na indústria gráfica teve sua origem na Alemanha no início do século XX, onde é conhecida pela sigla RKW – Reichskuratorium fur Wirtschaftlichkeit – este método consiste em ratear, aos produtos todos os gastos da empresa; não só custos, mas também despesas comerciais, administrativas e até mesmo as despesas financeiras e os juros sobre o capital são incluídos.

O RKW é utilizado também por indústrias e prestadoras de serviços de outros setores e em muitos casos dividindo espaço com o ABC (Activity – Based Costing), Custeamento Baseado em Atividade, cada um atendendo a uma necessidade específica da empresa em informações gerenciais.

A proposta do RKW é a de definir e padronizar o preço de venda, pois foi com esse objetivo que surgiu na Alemanha. Usar este mecanismo para fixarmos os nossos preços sem levar em conta o preço da concorrência em um mercado extremamente competitivo é algo no mínimo um tanto arriscado.

A gestão estratégica de custos nos orienta para que tenhamos um estudo e uma análise mais criteriosa e sugere três temas subjacentes:

  • Análise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer setor pode ser considerada pelo conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor. Vale considerarmos que existe diferença entre cadeia de valor e valor agregado. Geralmente o valor agregado começa muito tarde e termina muito cedo, ganhando um enfoque mais interno, visando acrescentar valor a um produto ou serviço. No caso da cadeia de valor o enfoque é externo à empresa considerando cada empresa em sua cadeia global de atividades geradoras de valores, desde as matérias-primas básicas até o cliente final.

  • Análise de Posicionamento Estratégico

Na gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos difere das mais variadas formas dependendo de como a empresa escolha competir. Esta escolha que define qual será o posicionamento estratégico a seguir pela empresa. Muitas empresas podem optar por uma liderança de custos, ou seja, buscando oferecer menores custos ou então oferecendo produtos e serviços que sejam superiores qualitativamente e se permitindo usar custos um pouco mais elevados.

  • Análise de Direcionadores de Custos

No gerenciamento estratégico de custos sabemos que o custo é direcionado e tem sua causa nos mais diversos fatores e se relacionando de formas complexas. Compreender o comportamento dos custos não envolve apenas uma apuração de um mapa de custos determinando o custo hora/homem ou o custo hora/máquina de um centro produtivo, mas sim, compreender a complexa interação do conjunto de direcionadores de custo em ação em uma determinada situação.

Quando tratamos do assunto custos dentro de nossas gráficas não podemos deixá-los reduzidos de maneira simples a custos fixos, variáveis ou mistos. Elaborar um mapa de custos, utilizando uma metodologia adequada, com informações verdadeiras provenientes de uma pesquisa séria dos diversos setores da empresa, é muito importante sem dúvida alguma, mas não é suficiente para futuras escolhas estratégicas.

O conceito de Gestão Estratégica carrega consigo novos elementos de análise financeira convocando as empresas a um esforço, para que através desta análise mais elaborada, obtenham uma vantagem competitiva mais sustentável.

Cabe a você empresário gráfico esta visão crítica e construtiva. O sucesso, ou não, de sua empresa está em suas mãos, cabe somente a você decidir para onde quer conduzi-la.

Fonte: http://www.molin.adm.br

Metrics lança sistema de gestão para Pequena e Média Indústria Gráfica

Novo Metrics Printware Start apresenta dimensão de custos e funcionalidades ideais para se adequar à capacidade de investimento das PMEs.

A Metrics Sistemas de informação acaba de lançar uma suite de soluções especialmente desenvolvida para viabilizar a introdução dos sistemas computadorizados de gestão de processos industriais e de negócio nas indústrias gráficas e de embalagem de pequeno e médio porte.

Denominada Metrics Printware Start, a nova solução contém todos os componentes essenciais da plataforma de gestão Metrics Printware, hoje amplamente utilizada pelas maiores indústrias gráficas e convertedoras do País e da América Latina, porém com uma dimensão de custos e número de usuários definidos sob medida para empresas com menor número de funcionários ou que estejam iniciando seu processo de automação.

O Metrics Printware Start automatiza a gestão de processos de vendas, orçamento, ordens de produção, faturamento com nota fiscal eletrônica, controle de materiais e administração financeira. Para viabilizar sua aquisição por parte das PMEs do setor, a Metrics criou um modelo de licenciamento de software e serviços de implantação a custos otimizados para se adequar à capacidade de investimentos destas empresas.

De acordo com o diretor da Metrics, Osmar Barbosa, das cerca de 18 mil empresas gráficas e de embalagem do País, só uma pequena parcela já incorporou ferramentas de software para a otimização dos processos de negócio. “Nossa convivência de 12 anos com as empresas do setor mostra que há grande interesse destas empresas em maximizar a produtividade através da tecnologia, mas o custo inicial das soluções acaba sendo uma barreira”, assinala o executivo.

Com o novo modelo de oferta, representado pelo Printware Start, a Metrics espera remover esta barreira e ampliar significativamente sua base instalada no País.

Para viabilizar o uso neste universo das PMEs, o Metrics Printware Start será oferecido numa configuração para até 10 usuários, com uma metodologia de implementação rápida e investimentos reduzidos. “Estamos certos de que este modelo atende a expressiva maioria das necessidades, tanto entre as empresas gráficas quanto no setor de embalagem”, assinala o executivo.

Além do menor custo de licença, a Metrics desenvolveu um modelo de financiamento, em até 12 parcelas mensais, que cobre também os serviços de implementação, treinamento dos usuários e suporte técnico.

“Com a nossa solução para PMEs, a Metrics intensifica a estratégia expressa em nosso conceito Printware, que é o de tornar o uso da tecnologia um aspecto cada vez mais natural no interior das empresas do setor”, conclui o diretor da Metrics.

Sobre a Metrics Sistemas de Informação
A Metrics Sistemas de Informação é líder em tecnologias de gestão integrada (ERP) para a indústria gráfica e de embalagens na América Latina. As soluções METRICS são orientadas aos objetivos de negócio deste setor, elevando os níveis de governança e a automação de processos, garantindo a máxima produtividade.

Ao longo dos últimos 10 anos, a Metrics vem ajudando a transformar o cenário da indústria gráfica no Brasil e na América Latina, estando presente hoje em mais de 200 empresas deste segmento no País, além de exportar regularmente sua tecnologia para a Argentina, Chile, Peru, Colômbia, Costa Rica e México.

As soluções de tecnologia da Metrics oferecem abordagem ampla e integrada da gestão da gráfica, incluindo os processos de vendas, CRM, manufatura, materiais, contábil e financeira. Sua plataforma, modular e flexível, garante total aderência ao negócio dos clientes, proporcionando ao mesmo tempo as bases para a evolução futura.

A Metrics está apta a suportar toda a operação de uma indústria gráfica através de sua plataforma de gestão, sendo também a primeira empresa nacional a aderir ao desenvolvimento do padrão JDF (Job Definition Format), o qual define os protocolos de integração entre sistemas e equipamentos e que permitirão a completa automação dos processos produtivos e de gestão nesta indústria.

(fonte: http://www.segs.com.br)

Consultoria em Gráfica: Vale a Pena?

 

Apenas reclamar do mercado não leva a lugar nenhum!

Vamos fazer algo a respeito? Sem dúvida, a situação está difícil: dificuldade para pagar contas, empregados entrando na justiça, custo das matérias-primas disparando, produtividade invisível, desconhecimento de custos e da formação dos preços de venda, clientes desaparecendo da gráfica e migrando para o concorrente, diminuição do valor total do faturamento e da rentabilidade, enfim “Zorra Total”.

É hora de chamar aquele consultor tantas vezes postergado. O que se espera do consultor é que ele resolva todos esses problemas e bem rápido, claro! E isso tem que custar pouco, porque afinal de contas a situação está mesmo difícil e aí, eu não preciso me preocupar tanto com a empresa. Vamos pensar um pouco sobre este caso (raro) da contratação de um consultor. Pra início deconversa temos que ter em mente o ditado popular: melhor prevenir do que remediar. Quantas vezes você, amigo gráfico agiu assim? Prevenindo, analisando antes de tomar alguma decisão, planejando, pedindo ajuda a um consultor antes de pôr em prática uma idéia? A nossa experiência me diz que sua resposta foi nunca, ou, na melhor das hipóteses, muito poucas vezes. O que na verdade gostaríamos, é de um capataz que resolva todos os nossos problemas de pronto e, que possamos alcançar nossas metas (será que as temos?) num curto espaço de tempo.

Você pode dizer que os consultores são teóricos demais, que muitas sugestões não funcionam no dia-a-dia principalmente se não entenderem nada de Artes Gráficas, principalmente em se tratando de diferentes nichos de mercado, como embalagem, rótulos autoadesivos, promocional, digital ou livros. Posso até concordar com você. Muitos deles são mesmo muito acadêmicos e querem ganhar uma fábula para sugerir soluções absolutamente óbvias ou impraticáveis, demonstrando sua total falta de conhecimento da rotina de uma gráfica. Mas outros tantos sabem muito bem adaptar as teorias de modo que elas se tornem praticáveis, evitando que o seu negócio não chegue a um ponto insustentável, basta você acreditar um pouco nele e programar as mudanças sugeridas, dando eventualmente alguns toques na área da tecnologia ou do seu mercado específico.

Outra coisa que precisa ficar bem clara, é que um consultor não pode, como um mágico, mudar situações, que muitas vezes foram sendo construídas durante muito tempo e que esbarram na maneira de agir do dono da gráfica, ou seja, o problema cultural. Contratar um consultor é, antes de qualquer coisa, estar disposto a aceitar idéias, críticas e sugestões para mudança.

Sabemos que todos nós, temos resistências às mudanças em qualquer situação de nossas vidas. Não se pode levar para o lado pessoal uma observação sobre o modo como o trabalho administrativo vem sendo tratado, por exemplo, este é o trabalho do consultor: observar, analisar e propor soluções.

Os erros e tropeços dentro de nossas gráficas são incontáveis e nossos funcionários muitas vezes são tratados com desdém. Vejo uma briga insana entre as chefias das nossas empresas e das próprias gráficas entre si, para se destacarem no mercado como as de maior qualidade, melhor atendimento, ganhadores de inúmeros prêmios Fernando Pini e similares e, das empresas mais admiradas e das melhores para se trabalhar. No final, contratam gente que além de despreparadas não entendem ou não conhecem o esforço que seus empregadores querem fazer, para ter uma imagem positiva no mercado, sendo que para isso contratam consultores.

Será que você é exceção à regra no péssimo atendimento de seus funcionários que denigrem a imagem da empresa em que trabalham por estarem de mal com o mundo? Muitas gráficas investem fortunas em treinamento, tecnologia de ponta, gastam verbas grandiosas em publicidade para construir ou fortalecer sua marca e vem então um funcionário, que não ganha mais do que 17 mil reais por ano, e destrói a imagem da empresa. Aos Recursos Humanos das gráficas, cabe buscar ferramentas novas de Gestão do Talento. O mundo mudou, mas as gráficas continuam selecionando e recrutando profissionais como no século passado, quando o perfil necessário hoje é totalmente outro. É necessário identificar os talentos ainda quando estão se manifestando, aproximar-se da Escola SENAI Theobaldo De Nigris e de outras escolas de nível superior, interagir com a massa de profissionais nos bancos dos cursos técnicos. Ser coerente com a cultura da empresa e atrair talentos que estejam alinhados com ela e não simplesmente como sempre foi.

Pense bem antes de falar mal dos consultores e procure seguir aquele ditado: procure ajuda antes da corda apertar o seu pescoço. Eu sei que não é fácil agir assim, que você toca seu negócio há anos sem nenhuma ajuda, que seu tino comercial é mesmo admirável, que você conhece como ninguém a sua gráfica, seus clientes e concorrentes e, que gastar quando as coisas não estão tão boas assim parece incoerente, mas pense bem: a conjuntura econômica está mesmo muito difícil e, nestas horas sempre, é melhor prevenir do que remediar. Procure um consultor adequado.

Fonte: http://www.calcgraf.com.br

Mudanças… Por que a Pequena Gráfica não se adapta?

 

Como todo bom brasileiro, eu estava lendo o horóscopo para junho deste ano, que dizia: “Como não poderia deixar de ser, com o Sol em seu signo até dia 20 de junho, sua vitalidade, disposição e talento estarão em destaque, assim como seu poder de atração e realização. De todos os períodos do ano, este é um dos mais promissores por inúmeras razões. Você estará com a clareza do que quer realizar e, tem garra para ir atrás do que quer. Seu signo propiciará mais facilidade de comunicação e mais firmeza ao se expressar. A comunicação fica melhor e mais efetiva, seu pensamento é transmitido com mais fluidez e facilidade. Nada mal para um mês em que a comunicação e o conhecimento poderão ser a arma secreta para superar os diversos desafios de sua empresa”.

Por que a pequena gráfica, não se adapta às modernas técnicas de gestão? Quando falo de pequena gráfica, posso incluir também a média, que em sua grande maioria, só reclama não dando a mínima para estes sistemas de gestão. As respostas podem ser muitas, mas sem dúvida, um dos motivos está na alienação da indústria em relação às necessidades da pequena empresa e ao tipo de lógica em que está ancorada a sua política de investimentos. Assim, não há nenhuma dúvida de que o sucesso das aplicações Windows se deve, em grande parte, ao aspecto “siga a bula: fácil de usar”; ou seja: basta conhecer um mínimo de computação e dominar meia dúzia de comandos para se extrair o que se quer. Parece que a lógica de funcionamento da pequena e média gráfica, guarda um paralelo com isto.

Mas tudo indica que a pequena e média gráfica não quer enfrentar mudanças. Não quer complicações. Prefere aqueles métodos arcaicos que, a seu ver, facilitem realmente o seu dia a dia e que os ajudem a fazer o pré-cálculo como sempre foi feito e dar o preço ao cliente, tendo que eventualmente dar um desconto. Não sabe, porém onde está pisando. Sem uma forma concreta de cálculo e forma concreta de apontamento de produção, o gráfico deixa de enxergar novas perspectivas de negócio, mas com a mínima mobilização de ativos tecnológicos e sem a perturbação cultural que as grandes revoluções provocam.

Se for isto que o micro, pequeno ou médio empresário quer, está sendo lançado neste mês de junho, um novo programa de baixo custo pela Calcgraf, empresa paulista que desenhou um programa para atender as necessidades de pequenas e médias gráficas. O sistema é fácil de usar, racionalizando etapas e aumentando a eficiência na administração da gráfica. Os diferenciais do produto começam na implantação. Em poucos minutos a gráfica consegue montar seu cadastro e sair orçando. Mesmo pessoas com pouca experiência podem usar o sistema. Isso porque o Webgraf une as melhores ferramentas do consagrado programa de gestão da Calcgraf com o conceito de computação em nuvem (cloud computing), utilizando a Internet como plataforma. O armazenamento dos dados é feito em servidores que podem ser acessados de qualquer lugar, a qualquer hora, não havendo a necessidade da instalação do programa. Isso determina outra importante característica do Webgraf: custo zero de implantação. Mesmo assim, as empresas gráficas, poderão ter sua equipe treinada por consultores, mesmo via internet ou pela própria Calcgraf.

Também a Ecalc tem programas via Webmail para cálculo de orçamentos, só que trabalham de forma diferenciada. Além disso, a Ecalc tem a seu favor o fato de já estar trabalhando com JDF para controle conjunto da produção online, similar ao que a Metrics já sustenta há bastante tempo com muito sucesso, principalmente fazendo a integração em grandes empresas. Não podemos deixar de mencionar a Zênite, que vem aperfeiçoando o seu sistema a cada dia, atuando em gráficas dos mais variados nichos do mercado gráfico.

Tudo isso é muito interessante, porém… Por que somos tão resistentes as mudanças? Seria medo, insegurança, comodidade? Pode ser essas e muitas outras razões. O fato é que mudar pode parecer simples, mas não é fácil. A mudança é necessária, pois tudo muda quase que o tempo todo. Se só existissem duas certezas na vida, uma seria a morte e a outra a mudança. De uma coisa podemos ter certeza, toda mudança cobra um alto preço emocional do empresário gráfico. Antes de se tomar uma decisão, que neste caso não é difícil, e durante a tomada, sofre-se muito, os questionamentos são inúmeros e o desconforto torna-se inevitável. Mas então chega o depois da coisa feita, e aí a recompensa mostra, ao vivo e a cores, a sua face. Você verá a sua vida se tornar bem mais fácil, depois de implantado um programa, mesmo que o mais simples, de gestão da sua empresa.

Quando uma gráfica recebe o coaching (consultoria), impactos diretos e indiretos se espalham para todos os lados. Estes impactos dependem muito do histórico de cada gráfica, sendo que este histórico é o espelho dos grupos que nela atuam. É comum, infelizmente, encontrarmos o descrédito instalado e as célebres frases: “Isto aqui não dá certo…”, “Alguma coisa semelhante já foi tentada…”, “Já estamos fartos de tantos palpites…” e por aí afora. O Coaching pode ser realizado tanto por um consultor quanto por profissionais da própria empresa, desde que devidamente treinados. Podemos trabalhar com as duas hipóteses. A função do Coaching é dar poder para que o outro adquira competências, produza mudanças específicas em qualquer área da empresa, e principalmente transforme a si mesmo. Entendo que o profissional que vai se preparar para desempenhar este papel deva ter a oportunidade de vivenciar o processo, e nesta etapa acredito ser importante que o faça com um consultor que esteja preparado para isto e, que conheça o ramo em que a gráfica atua.

Vamos mudar. Vamos aderir à modernidade. O retorno deste pequeno investimento é certo e em curto prazo. Temos que sobreviver!

Thomaz Caspary é Engenheiro de Mídia Impressa, Consultor de Empresas e Diretor da Printconsult.

Fonte: printconsult-caspary.com.br

Sansung: As vantagens de ser magro!

Fonte: assuntoscriativos.blogspot.com

Adhemas Batista: Designer Gráfico

É, o cara é foda! Não adianta dizer que ele é muito bom, excelente e fantástico, tudo isso não chega perto do poder da expressão “Foda”. Ser foda é ser tudo isso e mais um pouco.

Designer Gráfico, Ilustrador e Diretor de Arte, esse brasileiro, o Adhemas, tem 26 anos, nasceu em São Paulo e atualmente mora em Los Angeles. É casado e pai de duas crianças.
Em 1996 começou sua carreira com 15 anos, fazendo sozinho seus primeiros trabalhos de design e ilustração para interfaces de websites e cd-roms. Montou uma pequena agência com seu irmão, mas já trabalhava com grandes clientes como Rayovac e Banco Itaú. Após isso trabalhou para a AgênciaClick onde recebeu um reconhecimento no Cannes Young Creatives em 2003, ano em que também recebeu seu primeiro troféu de ouro no Festival Internacional de Publicidade de Londres, com uma campanha on-line para o MSN Messenger, da Microsoft.

Em Outubro do mesmo ano, recebeu um convite da AlmapBBDO e começou a trabalhar com clientes como Volkswagen, Effen, Whiskas, Pepsi, AMBEV e Alpargatas. Foi com o premiadíssimo site da Havaianas que seu nome ganhou projeção e após esse sucesso resolveu virar freelancer e hoje em dia trabalha para clientes globais como Nokia, Palm, Symantec, dentre outros. Aqui no Brasil, também já fez trabalhos para a Claro, O Boticário e Mizuno.
Recentemente foi citado e bastante elogiado na revista Computer Arts, deixando uma ótima imagem do Brasil lá fora.

Veja abaixo alguns trabalhos desse talentoso profissional que já influencia profissionais na Europa e nos Estados Unidos.
E não deixe de visitar seu website em http://www.adhemas.com

Veja mais em: dezignus.com

Toys R Us: Anúncios

Essas são 3 peças criadas para a marca de jogos Toy “R” Us, pela agência Volcano Advertising, relembrando os momentos mais importantes dos famosos filmes: “Rei Leão”, “Titanic” e “Karate Kid”, excelente produção. Vale conferir.

Fonte: http://www.toysrus.pt

Dicas para Produtor Gráfico

  • O processo gráfico usa 4 cores básicas (CMYK) na tentativa de reproduzir todas as cores que o olho humano pode enxergar. Diz-se tentativa porque é impossível fazê-lo com certas cores, fato que explica por que algumas cores da sua foto podem ser inatingíveis. Portanto, se uma determinada cor em seu projeto gráfico é extremamente importante, considere o uso de cor especial que, embora eleve o custo final do impresso, pode ser a única forma de reproduzi-la corretamente. Esse problema acontece principalmente com laranjas, azuis e verdes muito limpos e luminosos.
  • Por características inerentes às tintas offset, as combinações de ciano chapado somado ao magenta com carga acima de 30% tendem a manchar quando impressas em grandes áreas.
  • Em impressão offset a soma dos percentuais de cores (Ciano + Magenta + Amarelo + Preto) nunca deve ultrapassar 360%. Caso você combine as cores CMYK com percentuais que ultrapassem esse valor, estará criando sérios problemas na impressão, pois o suporte de impressão (normalmente o papel) não conseguirá acomodar tanta tinta sobreposta. É importante lembrar que as provas digitais não padecem da mesma limitação que a impressão offset e, portanto, não servirão como alerta. Os programas de manipulação de imagens como o Photoshop, por exemplo, permitem um acerto que limita automaticamente este valor. Lembrando que com 280% de sobreposição, já se consegue uma razoável gama de cores.
  • As áreas chapadas (principalmente as escuras) costumam manchar muito, quando em contato com a gordura naturalmente presente nos dedos de quem manuseia o impresso. Para evitar isso, é interessante aplicar algum tipo de proteção (seja verniz de máquina ou laminações, como plastificação e bopp para resguardar o impresso. Este problema é mais crítico quando se imprime sobre papel couché fosco. Tintas metálicas agravam ainda mais a situação.
  • Ao usar couché fosco, deve-se evitar grandes áreas chapadas. Devido às características físicas desse suporte, problemas de ancoragem da tinta são comuns, o que provoca muitas vezes um falso diagnóstico de que a tinta não secou. Na verdade, o problema é causado pelo desprendimento do pigmento da superfície do papel ao sofrer atrito. Uma outra forma de lidar com o problema, como já falado anteriormente, é aplicar algum tipo de proteção.
  • É uma grande dica evitar, em seu projeto gráfico, a colocação de fotos ou ilustrações abaixo ou acima de elementos gráficos com grande área e grande carga de tinta. Lembre-se: a impressão offset é um processo dinâmico, ou seja, o mesmo sistema de rolos que transfere tinta para o elemento chapado precisará transferir menos tinta para a foto, e isso em grande velocidade. Resultado: torna-se muito difícil regular a distribuição de tinta para atender a “interesses” tão antagônicos. Como os sistemas de provas digitais não sofrem essa limitação, o resultado mostrado por elas pode ser irreproduzível. Vale notar: se a cor de fundo, como mostrado no exemplo, for especial, o problema inexiste.
  • Retículas impressas ao lado de elementos chapados não devem ultrapassar 50%, sob risco de entupimento. A causa é, como já explicado, a dinâmica da impressão offset.
  • Ao fazer um chapado preto, é interessante “calçá-lo” com 60% de ciano. Procedendo assim, você estará garantindo uma cobertura de tinta uniforme e sem falhas e não estará causando problemas na impressão.
  • Encaminhe sempre um modelo (boneco, mockup) que demonstre as dobras, a sequência de intercalação, a colagem, enfim, qualquer outra informação que julgar preponderante. É uma maneira ideal de evitar mal-entendidos.
  • Quando vazar um texto sobre imagens ou fundos chapados, nunca utilize uma fonte light, pois neste caso você terá o texto com pouca legibilidade.
  • A sangria deve ser de, no mínimo , 3mm até 5mm das marcas de corte. Com isso você evita que possam aparecer filetes de papel não imp ressos após o refile.
  • Não deixe textos ou qualquer outro elemento gráfico muito próximos à margem (referência de corte) das páginas. Muitas vezes são necessários alguns ajustes no corte para corrigir erros de projeto. Nestes casos, os elementos posicionados próximos à margem limitam estes ajustes e podem sair cortados.
  • Todo impresso com dobra tem, obrigatoriamente, as páginas contadas em múltiplos de quatro. Ou seja, não é possível a confecção de uma revista com 10 páginas.
  • Quando o acabamento de uma publicação for com grampo canoa, e esta possuir diversas lâminas, é importante compensar para menor no formato das lâminas internas, pois a acumulação da espessura do papel as desloca para fora.
  • Um impresso em 4×2 cores (escala frente e cores especiais no verso) sempre terá um custo de impressão maior que um impresso em 4×4 cores de escala.
  • Mais sobre custos: em impressoras 4 cores, a diferença de custo para impressão de um trabalho em 4×4, se comparado a um 4×2 cores de escala, pode ser insignificante.
  • Ainda sobre custos: existem formatos padronizados nos quais os papéis são fornecidos para as gráficas. Verifique se o seu projeto contempla um bom aproveitamento. Muitas vezes, por causa de 0,5 cm muda-se o aproveitamento do papel e pode haver uma diferença enorme no custo.
  • Papéis ou cartões com faces não iguais (vergê, cartão supremo, triplex, couché L1, monolúcido, etc) não permitem a utilização do recurso de impressão “bate e vira”, pois possuem lados com texturas diferentes.

Fonte: http://www.ciaem.org.br

Guia de cores Pantone

Site bacana para lembrar o pantone, mas atenção: NUNCA use como guia para material a ser impresso, o ideal é ter o Pantone em mãos. Os tons podem varias dependendo da calibração do monitor.

http://www.weezer.es/weezer-pantone.htm

Fonte: @arianepadilha

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Fonte: http://www.att.com

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Fonte: disneyworld.disney.go.com

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